李跃总的集中管理思路是面向互联网时代的高效管理理念，与传统的集中管理思路大有不同，注重“集中”与“分散”相结合。目前李跃总裁在集团整体的架构调整上已经予以实施，典型表现为集中资源建立互联网公司、政企公司、国际业务公司等分散的独立公司。
但是目前在各省落地实践中，对李跃总精神的理解较多的还是聚焦在“集中管理”方面，对“与分散管理相结合”方面的强调有所不足。kingsooo认为，对于李跃总精神的深度把握，有助于各省移动公司转型变革期各项工作的更快更好推进。
集中管理各发展阶段概览：
自从有企业开始便有了集中管理（1.0），权力集中在作坊主（企业主）的手中，以集中决策代替分散决策，大大的提高了决策的效率。但是由于个人或者团队的控制能力有限，无法无限扩张。在公司规模逐渐扩大之后只能采取分权的形式，设立多个分公司进行分散决策。出于加强对分公司管控能力的需要，企业管理者借助信息化手段进行信息的集中，以在此实现集中管理（2.0）。但冗长的流程使得其反应速度较慢，难以适应互联网时代环境的快速变化。为加快反应速度，如IBM等企业开始尝试放权，并面向对象进行资源的集中（3.0），将企业内部构建成一个矩阵式协同的小生态系统。
集中管理1.0（权力的集中，成为小军队）：集中管理1.0诞生于作坊经济时代，作坊主通过管理权的集中将人组成公司，让企业成为小军队，通过从上至下纵向的管理，很大程度上降低了团队成员间的横向沟通成本，提高了效率。
集中管理2.0（信息的集中，成为指挥总部）：随着一些大规模企业的出现，尤其是一些集团公司的出现，纵向管理上的交易费用（沟通成本）也开始凸显。集中管理2.0借助流程的标准化实现的财务、运营等方面的信息的集中管理，大幅降低了纵向管理中的交易费用，提高组织的极限规模，使集团性企业能够实施对各分公司的全面管理，让集团公司成为指挥总部。
集中管理3.0（资源的集中，构建小生态系统）：随着环境的快速变化，对企业的反应速度与运营效率提出了新的要求。需要大企业也能够像小企业一样灵活高效。这需要改变以往的树状组织运营模式。集中管理3.0通过面向对象的思路，采取分散与集中向结合的方式，将资源集中到各个业务单元及职能单元，构建矩阵式高度协同的组织。使集团成为一个小生态系统，进一步降低了组织间横向与纵向的交易费用，进而提高大企业的“反应速度”。
一、集中管理的三个发展阶段
1.1工业时代的集中管理1.0：权力的集中，让企业成为小军队
与集中管理相对的是“分散决策”的早期管理模式，由独立的个人各自进行简单的商品交换议价，由于个人掌握的信息不充分，资源有限，导致效率极低。随着工业时代的到来，公司化经营将以往分散在各处的决策流集中到了公司中，实行从上至下的统筹，并且具有规模优势，在此基础上形成了集中管理1.0模式，一线人员按照领导的指令执行即可。
其优势在于能够统筹全局，一方面可以集中力量办大事，形成规模优势；另一方面也可以通过各经营单元的协同合作提升整体效益，打好组合拳。
其弱点在于随着组织规模的加大灵活性直线下降，冗长的流程外还会出现对创新的抑制。
1.2信息时代的集中管理2.0：信息的集中，让集团公司成为指挥总部
随着企业规模的扩大，纵向的交易费用（管理费用）逐渐加大，使企业规模效益递减。其原因主要在于信息流通的不畅。集中管理的2.0模式，就是以标准化为基础，借助流程化和文档化的手段降低信息沟通成本，将集中管理的极限规模扩大，让集团公司成为真正的指挥总部。
但信息化与标准化并不能缩减内部的流程，只能将流程处理的效率提升，当流程复杂到一定程度时，2.0模式下的集中管理也会面临“大企业病”的困扰。比如当前移动公司某些政企项目运作过程中客户经理有70%的时间花在走流程和内部协调沟通上。这也反应出集中管理2.0模式下，集团中企业与企业之间，甚至部门与部门之间的交易费用依然较高。
1.3互联网时代的集中管理3.0：面向对象集中资源，让大象跳舞
互联网时代信息的快速传播促使商业环境变化速度显著加快。能够对环境的变动做出快速反应的企业才能持续的发展。诺基亚的败落已经说明了这个问题。对于集团企业来说“大企业病”是一大通病。
李跃总提出的集中管理可以看做是互联网时代集中管理的3.0版本。集中管理3.0通过面向决策对象（如采购、客服、市场）的集中，将各业务单元（集团公司下属各企业）中的非核心决策对象及与其相关的资源进行剥离，对各业务单元进行精简，并将剥离出的决策对像及与其相关的资源集中起来，进行专业化、规模化、流水线化的运作。可达到以下效果：
简化各业务单元的工作，让组织更轻更快
将分散的决策对象集中，进一步增加规模优势
让集团公司内部各组织间的协同合作，进一步提高效率。
二、李跃总集中管理思路与实践解读
2.1李跃总提出的集中管理是面向对象的“集中管理3.0”
李跃总指出的“运营支持信息化”、“运营程序标准化”、“运营设施集中化”这三大抓手实质上就是由集中管理建设的路径，通过“运营支持信息化”、“运营程序标准化”可以使集中管理的层级由1.0上升到2.0，再通过“运营设施集中化”将2.0上升到3.0。
从李跃总集中管理的理念与实践相结合来看，其提出的集中管理思路是面向对象的集中管理，并不只是一味的强调集中，而是集中与分散相结合，集权与分权相辅相成。自12年起设立多个专业领域的独立公司一方面看是决策权的进一步分散；另一方面看是将以往分散在组织各处的专业性资源集中起来，形成专业化的业务单元。形成“集中管理3.0”下的矩阵式管理模式。
2.2李跃总在在管理实践中体现了“集中、分散相结合”的理念：
在运营管理上变分散行动为集中决策削减成本：
• 以统一采购削减成本；
• 成立财务公司进行集中结算，削减财务成本；
• 成立终端公司集中进行终端端的定制、测试、采购、销售、售后服务，降低终端运营成本；
• 建立统一门户，大力推进电子渠道集中化建设，降低服务成本。
在产品管理上以平台集中分散的力量：
• 李跃总成立互联网公司，以集中的平台整合分散的基地，进行互联网产品的集中管理；
• 在具体的应用管理上也以MM作为平台整合分散的社会资源开发的手机应用的集中管理
在市场拓展上以专业化公司集中分散的资源提高效率：
• 李跃总以单独设立的政企公司进行政企市场管理；
• 设立互联网公司进行互联网市场的管理；
• 设立国际公司进行国际业务管理。
三、kingsooo认为集中管理实践中需要注意的问题
从“集中管理3.0”所要达到的效果来看，首先是增加单个组织的专业性，将单个组织自己做不划算的事物划拨出去独立运作。这其实就是企业的“内包”。内包与外包的区别在于外包不能把核心能力外包，但内包却可以，比如物联网技术的研发等等。
但“内包”也不是万能的，有其适用范围。沃尔玛的全球供应链集中管理为其提供了成本优势，但这一优势在我国并没有得到发挥，相反，实行地区性采购的企业反倒具备相应的成本优势。这说明集中管理在区域差异较大，且对反应速度要求较高的中国并不一定能够带来规模效益。因此，推行集中管理时首先要明确哪些对象适于集中。
3.1能够产生规模效益，且有普适性需求的“决策对象”适于集中
集中的效益主要有两点，一是以规模效益削减成本；二是以专业化提升能力。在节约成本方面，采购、合作洽谈等方面的集中均有较好的效果；在提升能力上，产品开发、服务支撑等方面的集中也能通过力量的集中产生较好的发展。但是需要注意的是集中的“对象”需要具有普遍的需求，比如基础设备的采购、呼叫中心的建设等，才能真正的产生规模效益。如果将分散的需求集中，如将个性化的解决方案支撑交由数据部负责，则不仅增加了沟通的成本，还会分散数据部的精力，产生目前政企产品缺乏的现状
3.2 “区域性、个性化”显著，或对反应速度要求较高的对象不适于集中
（1）区域性、个性化显著的“决策对象”不适于以“内包”的形式集中。
地区性渠道管理：若在渠道管理上进行集中的话，末梢渠道中央难以触及，成本可能反倒会更高，且又会降低灵活性。
地区性的营销资源管理：以礼品采购为例，农村、城市，各地域均有显著的差别，集中进行难以确保针对性。并且，采购有时也是用户保有的一个利器，比如北京南区邮电局就是因为电信承诺购买其提供的粽子而被挖转的。
个性化的人力资源管理：以人员招聘为例，一些三级经理表示，人事部门很难把握各部门的用人需求。比如对政企部来说，最需要的是销售型人才，但往往为其提供的是服务型人才。
（2）要求快速反应的“决策对象”不适于以“内包”的形式集中。
比如固网业务的接入与售后维护：要求施工管理部门快速反应。当前移动公司的一些省份将专线等业务的施工在省公司层面实行面向对象的集中管理。但由于跨部门、跨层级沟通的问题其专线接入的时长需要1个月左右，是对手所需时间的10倍左右。
3.3互联网的“快”时代，需要面向市场放权，并在集中之下为分散留出空间
集中管理在“运营效率”、“反应速度”、“创新能力”上的缺点正是分散管理的优势所在，要让“大象跳舞”就要使“集中管理”与“分散管理”相结合，相互取长补短：
一方面还要面向“市场”放权，把权限向前线集中，提高反应速度。
另一方面方面需要在集中管理之下为分散管理留出一定的空间，促进创新。
（1）移动公司是卖服务的企业，需面向“市场”放权，实现“快”：
企业以面向“对象”的形式进行集中管理，将企业变为生产的流水线，在管理上可以参考制造业企业的运营模式。制造业企业可以大体分为以技术为导向和以用户为导向的两类。
一类是卖“商品唯一性”的企业，以研发为中心，研发成功后投产获利，注重人无我有，是卖“唯一性”的企业，典型的代表是医药企业。
另一类是卖“服务”的企业，按照客户的需求快速而灵活的提供产品，注重对客户需求的满足，是卖“服务”的企业，典型的代表是零部件的供应商。
这两类企业对前线销售部门与后端研发、生产部门的定位大有不同，卖“唯一性”的企业是以后端为重，只要能产出就不愁卖。而卖“服务”的企业则是把客户服务好了就不愁没有买卖。当今绝大多数企业都是卖“服务”的企业，移动公司也不例外。
在当今柔性生产的势态下，从整机制造企业到零部件供应商都需要灵活的进行生产调整。根据客户需求的调整，生产计划可能也会一天调整2-3次。在这类企业中，一些以“营业部门”（销售）为中心，由营业部门排生产计划、监督品质、做整体协调，充当总经理办公室的厂商明显发展较好。而营业部门较弱的厂商往往因难以快速响应客户需求而难以发展。
“全业务”运营与以往“移动业务”大生产有很大的不同，“固网业务”以及“政企解决方案”很大程度上说都是按需生产的“柔性制造”。需要参考制造业企业以“营业部门”（对中国移动来说就是“政企部”、“市场部”）为主导的运营模式，为一线部门充分放权，给予其对网络覆盖、产品等方面的管理权限，而不是只给予其网络满意度、产品满意度的考核指标。尤其在固网运营方面，可以将施工队伍直接下沉到地市公司，甚至片区，让一线具备快速响应客户需求的能力。
权力与义务是相对应的。对一线部门的放权，也是对其职责的明确。可为服务能力的提升创造又一个有力的抓手。
（2）互联网时代要为分散决策留出一定的发挥空间，实现“新”：
互联网企业可以说是创新的一大代表，尤其是像谷歌一类在集中管理思路运营下的大企业的创新经验尤其值得借鉴。以谷歌为例：其将创新列入员工的工作时间预算。在规定的时间分配制度下，新的创意常常从谷歌的基层员工当中产生，并自下而上传递。公司要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上。这就是在统一管理之下留给了员工自由发挥的空间。
电信、联通也借鉴了这种“统一管理”与“分散决策”相融合的方式，在进行规划时往往会采用X+Y的模式，在集团统一行动的“X”之外，留有各地根据自身情况分散决策的空间：“Y”
创新不是规划出来的，而是不断的试错中积累起来的。所以分散决策的空间其实就是创新的空间。
四、kingsooo认为在政企市场推进集中管理3.0需要关注5大关键点
集中管理是一种集中与分散相结合的矩阵式管理思路，在战略规划、核心能力建设、人员管理、产品管理等方面均有指导意义。下面以政企市场为例，做简单的说明。
4.1发展战略上需在当前分散决策的基础上，加强集中规划
当前一些移动的省公司为信息化业务投入大量的资源，使信息化收入快速提升。但传统的语音业务收入小幅的负增长就将整体的即可收入增长拉成了负值。这种情况出现的原因可以归结为缺乏统一的集中规划来理清当当前面临的纷繁复杂的问题。
移动公司在政企市场上处于摸着石头过河的状态。省公司没有明确的思路，希望个分公司集思广益；各分公司又希望省公司能给予指导。这一方面是经验不足所致，另一方面也是缺乏集中规划的表现。移动公司的政企部门一直以来作为一线销售部门，各省公司的政企部均少有自身的发展规划，多注重一线人员的随机应变，使得市场工作缺乏协同。具体体现在省公司与各地市公司的协同、自有渠道与社会渠道的协同、各细分市场间的协同、产品间的协同、各销售方式上的（营销、直销）协同。
反观某北方电信公司，则强调从上至下的统筹发展，各种举措之间易形成合力：该电信公司优先发展高端客户，尤其是党政军、集团公司总部、跨国企业、高端写字楼等行业标杆的突破。市场细分不是粗放的按行业划分，而是按照明确的客户群进行灵活聚类，使得客户特征和工作抓手清晰可辨识。以对手的某省公司为例：对于20%最重要的客户群体细分出7大拓展部门进行拓展，既有党政军、国企、跨国企业、国外运营商这样的具体企业群体；也有媒体、金融、IT这样的重点行业。高度强调抓手明晰简单，例如IT行业就是主推IDC。对于剩余的80%次重要客户，则仅设立1个拓展部门进行发展。同时，对重要企业往往是集团公司资源与省公司资源共同投入到一个大客户中，进行空中轰炸。而对于普适性的专线和400业务，则放手发展合作伙伴，快速圈地。
4.2决策支撑上仍需注重信息的集中管理
目前,政企部门从制定发展规划到具体的任务分派都面临着一个严重的瓶颈，就是信息把握不足，尤其是定量信息。以指标分派来说，往往依据之前的收入提升一定的百分比。这使得基层不敢全力以赴，如果指标完成了，再有项目也不愿去做了，不然然后一年指标将更难以完成。这种现象产生的原因归根结底是信息不足所致。
集中管理3.0，需要以2.0作为基础。只有在又有足够多的信息的情况下才能针对现实情况进行规划以及经营中各个环节的优化与重组。在信息管理方面，政企部门起步相对较晚，虽然已经建立了竞争预警系统，但是在商机、客户情、市场、内部运营管理等方面的信息与数据依然相对较少。不知道某类地区的市场空间有多大，不清楚用户的具体情况，这些都为规划制定与具体执行带来了较大的负面影响。
在信息的集中管理上可以以情报系统建设委抓手，重点针对以下问题收集相应的信息：
4.3固网业务服务上需注重面向业务单元的资源集中
移动公司固网服务响应速度较慢是业务发展面临的一大核心问题。主要集中在售中和售后，严重影响了固网业务的用户满意度。是转型业务发展的一大瓶颈。
在售中阶段的主要问题在于施工用时相对较长，联通接入一条专线2-3天即可，而移动很多省公司则需要1个月左右，经常出现谈下来了但是用户等不及了转而用了联通或电线的业务。其主要原因在于支撑资源多由省公司的各个部门把控，分公司并不具备这些资源，但分公司拓展政企固网业务时又要协调物业、支撑部门、合作伙伴三方面的资源。使得施工流程难以快速完成。
在售后阶段，主要问题在于故障排除速度较慢。当用户的固网产品出现问题时，需要客户经理逐一询问个部门所负责部分的情况，从资源、线路等方面逐一询问，再逐一获得反馈，最终找到问题的所在之后再协调维修。经过这样一个复杂的跨部门的流程，问题解决的时间也就会变得相对较长。
移动公司在固网服务响应速度上的短板很大程度上是由固网运营经验的不足所导致的，固网业务与移动业务运营有很大的不同，移动业务运营是先整体铺设网络再由前端部门来销售，销售后不需要再次施工，前端与后端可以作为两个独立的单元来运作。但是固网业务在基础网络资源具备后，需要先销售再进行施工接入，销售与施工密不可分，需要将资源集中到而移动公司在移动通信领域对这种前后端紧密结合的运作模式积累较少，还需更多的借鉴电信、联通以及宽带通等固网运营企业的相关经验，将固网售中、售后这类要求快速反应的支撑资源本着面向对象集中的思路，下沉到客户及客户负责人所在的基层，以提升响应速度。
电信、联通在固网业务上就是采用这种面向对象集中的思路，采取驻地的运维支撑模式，将运维支撑资源下沉到各地市公司中的各个热点区域，与销售片区紧密结合实行片区化管理，以达到售中、售后服务的快速相应。
4.4业务单元内部管理与分工上需注重面向职能对象的集中
从表面上看目前政企一线客户经理数量缺口较大，人员不足已经成为发展的一大瓶颈。客户经理缺口严重的深层原因在于客户经理缺乏售前、售中、售后的支撑。在客户经理的实际工作中，有70%的时间用在内部走流程上，并且一些客户经理在拜访客户前还需要自己制作营销方案，以及与客户需求相吻合的业务宣传材料。只有不到30%的时间能够用于销售。
客户经理一人兼多岗一方面会分散其时间、精力，降低工作的效率；另一方面对于新上岗的人员来说学习难度较大，使客户经理的培养受到较大的阻碍。因此，在内部分工上需要注重面向职能对象的集中，通过专业化的分工降低学习提高效率，让客户经理能够有更多的时间用于销售，学习销售技巧。
4.5解决方案产出上可着重考虑以集中的平台整合属地社会资源
目前重点客户的固网及信息化市场多被对手所占据。移动公司缺乏拳头产品，重点客户如何深挖乏力是当前面临的一大问题。通过解决方案获取客户信任，曲线挖取信息化市场是重点客户深挖的一大有力策略。
移动公司自身解决方案相对较少，难以依靠自身有限的解决方案满足客户海量的个性化的需求。各行业、各细分行业均有相对应的解决方案，且各地的政府、企业的关注点均有一定的差别，所倾向的软硬件供应商业也不相同。
根据前文论述，此类个性化的解决方案并不适于进行全国性的集中管理。相反，其更适合于由各省公司甚至个地市公司根据本地区相关行业的状况进行分散决策，依靠分散决策的市场机制优胜劣汰，找到真正有效的创新解决方案。比如电信的渣土车监控、工地监控等细分行业解决方案均是由地市公司摸索出来的。
在解决方案的产出模式上可以参考AppStore的运营模式，建立开放的解决方案商店，充分吸收属地的社会力量，与自身的产品、服务、销售能力相结合共同深挖属地市场。目前一些分公司已经开始此种尝试。电信、联通则在09年左右即开始了集团、省、地市三级的解决方案平台建设。
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作者：尹翀云 精搜兰德咨询有限公司 研究经理
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