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领导们为何开始不认可咨询?(上)

kingsooo 【原创】 作者:饶展 2013-11-21 16:55
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  领导们为什么开始不认可咨询?——目前的规划变成了“宏大叙事”,想把环境动荡时面临的发展之上的不确定性问题,依靠理想化的远期规划来解决,结果导致对当下真实世界的商业逻辑“视而不见”。(切入点:宏大叙事)。

  咨询顾界有一个约定俗成的说法,咨询顾问是“讲故事的人”。这个说法原本含义在于,好的咨询顾问能把错综复杂的关系理清楚,讲出一个清晰漂亮的故事来,使得客户内部从上到下所有人都能理解与执行。然而问题也正是在这里发生了,理清错综复杂的关系非常困难,而讲一个清晰漂亮的故事则要容易得多。尤其是咨询顾问不像江湖游医那样单兵作战,而是在背后有着诸多的管理学理论与咨询工具方法论撑腰,一名毕业不久的名校学生,即使没有深刻理解商业逻辑与社会生态的复杂度,也能在较短的时间内掌握这一套剧本,唱作俱佳讲得头头是道,再加上近百页的精美PPT铺排开来,故事便纷纷讲成了《皇帝的新装》。

  这些年与客户的交流,对方的开场白往往是“我们之前做过这方面的咨询,不敢说做得不好,但是......”。也就是说,所谓的理论与工具,本应是促进思考的框架,结果却逐渐成了自我证明的教条。咨询顾问们只要收集诸多的数据在方法论框架里转一圈,就能达到客户“不敢说做得不好”的效果,进而就能教育客户:“方向是正确的,发展中的问题要靠发展解决,咨询公司的准则是不介入执行,管理者在日常工作中不断强化执行力吧”。潜台词是规划提供的是理想状况,与当

  对于咨询公司而言,这种玩法当然是一门好生意。然而没有谁是傻子,随着时间推移,广泛而微妙的反弹出现了。先是基层一线,第一时间从KPI视角出发,重新解构咨询公司的规划,按自己的理解开展工作;然后是一些中层管理人员开始将咨询服务边缘化,将咨询公司降格为撰写汇报材料的秀才,以获得领导赏识为主要标准。或者将咨询调研化,主要目标在于获得市场调研细节数据甚至竞争情报;最后反弹终于到了高层领导这一级:“每年诸多咨询项目,几千万的咨询费用究竟产生了什么效果?”第一次讲些方向至少是可以开拓视野的,反复讲一些逐渐成为常识的东西,多少就让人有些智商被轻视的感觉了。水平高的领导觉得方向自己已经明白了,需要的是怎么走过去,过河时垫脚的石头在哪?而咨询公司提供不了可无缝落地的规划,所以越来越多领导开始觉得咨询“没用”了。

  就中国移动而言,反弹的直接后果就是总部及各省移动咨询预算的不断减少,导致专注通信业的咨询公司哀鸿遍野,传统的有影响力的通信咨询公司纷纷收缩于少数的几个核心省份客户;一些中等规模的电信咨询公司则逐渐分崩离析,核心人物纷纷抱住1、2个核心客户自立山头;小咨询公司更是转型调研、培训甚至IT服务,淡出电信行业者也比比皆是。

  这是典型的“双输”局面,随着中国电信、中国联通获得3G牌照,白热化的竞争在个人市场、家庭市场、集客市场全面铺开。几年下来,中国移动虽然稳住了阵脚,但是市场份额和收入增长都受到了强烈的冲击。更关键的是,自身的能力定位与模式转型并未完成——个人大市场上靠新增拉动的模式依然在勉强维持,“预存返话费”这种寅吃卯粮的客户保有方式也越来越频繁;新业务发展更多靠基础服务绑定,盈利方向模糊;家庭市场上驻地接入、传输资源、投资回报三重受限的局面无法破解;政企市场到底是利润增长点还是战略性培育市场摇摆不定。也就是说,移动公司在前所未有的变局面前,陷入了思想混乱和长期见招拆招的被动局面,理论上这应该是咨询从业者大展身手的好时机,然而咨询界总体上并没能带来什么有价值的创见,反而倾向于认为中国移动存在体制上的僵化,消化不了咨询公司提供的改进方案,进而开始放弃立场,去揣摩迎合领导们的观点偏好,赚稳当钱;而中国移动在思想深层上也逐渐开始失去对咨询公司的信任,内部反复强调要“自己写报告”。

  从我们的视角来看,移动公司存在着总体上的过度咨询与局部的咨询缺位:

  所谓总体上的过度咨询,主要体现在太多的咨询输出停留在战略层面,与落地的接轨效果是可疑的。其中,制度规范性的建设已经相当到位了,有些方面甚至过度规范,直接将员工的大量精力消耗在流程上,并导致内部文化的“唯KPI论”、“唯流程论”;而能力提升、资源规划、流程优化的建设,做过的事情也很多,但是规范性有余,实效性不足,纵观这类项目的报告内容,将太多的精力放在战略意义、创新性、逻辑清晰有高度这些外围因素上,对于到底怎么干、怎么干好、怎么挖掘潜力和解决潜在问题则探讨不够深入,显得花哨和浮于表面。

  所谓局部咨询缺位,则主要体现在“软性”的资源协同配置方面,咨询输出缺位。例如业务市场咨询层面,各个业务、各个市场之间的协同匹配关系不明,潜意识里不切实际的期望“百花齐放、齐头并进”,如何取舍的问题没有充分讨论;例如内部运营咨询层面,高层、中层、基层之间的目标分裂和沟通脱节,上位者忧心于“执行力”不得不依赖于KPI的压迫力,下位者为了KPI数字好看不得不做大量无益于绩效的表面文章,创新开拓更是无从谈起,如此恶性循环腐蚀了团队的战斗力和团结进取精神。例如产品价值咨询层面,价值链各个环节依然是计划经济式的单向沟通,研发部门只关心研发,定价部门只关心定价,品牌部门只关心抽象的品牌,基础设施部门只关心资源的投入回报,价值链的各环节各自为战一盘散沙,遇到问题需要基层人员靠个人力量,穿越流程海洋去做跨部门沟通,最后往往不了了之。

  而事物的另一面,咨询公司存在的本质问题,则在于丧失了 “探寻宏大叙事背后的真实商业逻辑”的能力和兴趣。当“讲故事的人”失去了对故事背后真实事物的关注后,进行一场“宏大叙事”便成为了最优选择。我们这一代中国企业界的领导者们,大部分都至少赶上了十年动乱的尾巴,对于“宏大叙事”相当的不陌生,但深度的探究,在我们国内还未充分展开。按照西方学者的共识,宏大叙事“由于将一切人类历史视为一部历史,在连贯意义上将过去和将来统一起来,宏大叙事必然是一种神话的结构。它也必然是一种政治结构,一种历史的希望或恐惧的投影,这使得一种可争论的世界观被权威化。”也就是说,管理被神化了,权威化了,管理规律被认为是高于商业实践之上的一种奇妙的宏大叙事,商业实践可能会错,但是管理规律不会错!

  现代科学的根本特征,在于经卡尔•波普提出后被广泛认可的“可证伪性”,即:任何一个不可证伪的理论,都是不科学的!从这个角度来看,当前这种假定管理理论和规划方向正确的咨询实践,是一种哲学甚至神学的思维模式,在根本上是不符合“科学发展观”的。相比于宏大的理论和方法论,其实一些基本商业原则(Golden Rules)可能更为靠谱和落地,例如关注投资回报和利润率、关注企业带给客户的价值、关注优秀人才的吸纳与激活、关注效率与可持续性、关注基于企业文化的各级员工的全局意识和协同精神......这一点,国外已有诸多反思,感兴趣的朋友可以阅读《管理咨询的神话》一书(英文直译过来应为《管理的神话》,此书批判性的重新审视了 泰勒的数字化科学管理——》梅奥的人本管理——》安索夫和波特的战略管理的管理学发展脉络)。

  关于宏大叙事与真实商业逻辑之间的关系,我们可以看两个简单的例子——例如,谈到信息化,ERP(企业资源计划)系统是一个绕不过去的焦点话题。ERP概念是IT研究与顾问咨询公司Gartner公司90年代提出来的,然而ERP概念背后的商业实践,则是SAP公司最先在为德国企业提供企业信息化管理解决方案过程中,通过与客户的长期互动、改进而逐渐完善的,SAP的发言人曾经明确指出公司产品的发展依托于企业实践,而非ERP的概念,SAP今天也依然是全球第一大ERP公司。可以这么理解,从SAP公司的视角来看,ERP更多是一种咨询公司免费提供的Marketing营销策划,而非一种有指导意义的“管理理论”。又例如大家熟悉的奥斯卡经典电影《教父》,当地下世界的操控者,教父“老头子”由于不同意在势力范围内开展毒品交易而被刺杀时,教父家族里的每个人明面上都在说,这次袭击是由于“生意”上的观念冲突而导致的,并非个人问题,所以大家要大局为重,尽量避免这次刺杀成为不同势力之间全面火拼的导火索。而影片主人公,教父的小儿子迈克尔•考利昂最后道破了天机:“一切都是个人问题,生意上的一桩桩、一件件,都是个人问题。每个人吃的每顿饭,屙出来的每一堆屎,他一生中的每一天,全都是个人问题。有人把这叫做生意。好吧,就叫生意吧。但是,所谓生意,实际上也还是个人问题。你知道我是从哪儿学来的这一套吗?从老头子那儿,从我老子那儿,从我教父那儿。就我老子来说,即使雷击了他的一个朋友,他也会把这当作个人问题的。”

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作者:饶展  北京精搜兰德咨询有限公司资深顾问
E-mail:service@kingsooo.com
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