导读：从90年成立以来，苏宁均以3C类终端销售连锁店的身份出现在大家视野里，销售额和门店数量长期仅次于国美电器，是有名的“千年老二”。苏宁易购于09年成立，作为B2C综合购物平台，苏宁易购发展迅速，12年的交易额就为167.16亿元，仅次于天猫和京东。也就说，虽然无论实体店，还是电商，苏宁均为该行业的佼佼者，但是苏宁遇到的问题却也始终不断：线上对线下业务的侵蚀、线下业务的衰退、线上业务的迟迟不盈利。这些都成了困扰苏宁发展的重大课题，为此，苏宁提出“苏宁云商”概念，将融合线上线下，打造零售业的新生态。苏宁遇到哪些具体的困境？苏宁做了哪些行动呢？苏宁的云商之路能走得通吗？这些均是本文关心的问题。
一、分裂的苏宁：实体店不景气，电商盈利之日遥不可及，双线作战现困境
1、12年苏宁实体店收入放缓，成为促使苏宁转型的内生矛盾
截至2012年6月30日，苏宁电器在中国大陆一共拥有1689家连锁店，香港地区拥有店面28家、日本市场11家，三地共拥有连锁店1728家，这些连锁店是苏宁收入和利润的主要来源。在02年成立之初到11年，苏宁的营业收入一直处于高速增长状态，净利润也一路上扬。但是到了12年，苏宁的净利润出现了明显下滑，净利润增长率降为-44.37%，如下图所示：
苏宁净利润收入表
净利润的下滑既有苏宁易购亏损的拖累，也有苏宁实体店表现不佳的原因。对于实体店而言，单位面积销售收入和单店销售收入是店面的两大核心指标，而苏宁电器此二指标12年均出现下滑。以12年一季度的数据为例，平均单店销售收入同比下降7.24%；按照店面类型划分，五类店面销售额全面下滑，其中旗舰店和中心店分别萎缩了10.29%和10.09%，而精品店和社区店分别萎缩了13.34%和8.99%，专业店也有所下滑；按照市场级别划分，1-4级市场可比店面销售全部下降，其中一级市场下降9.14%，二级市场和三级市场更是出现了超过10%以上的下降幅度。
从店面的数量上也可以看出实体店的萎缩。数据显示，2012年新开连锁店163家，关闭连锁店181家； 2013年一季度，新开连锁店11家，关闭/置换连锁店71家，门店数量减少60家，收缩力度明显增强。
事实上，这并非苏宁一家连锁店的遭遇，连锁零售行业在12年集体遭遇寒冬。中国连锁协会分析，2012年中国百强销售的门店数量增长为8%，是百强统计以来最慢的一年。近半数企业利润增幅在0-5%之间，利润出现负增长或亏损的企业明显高于往年。以连锁超市为例，与2011年相比，家乐福2012年的销售增幅只有0.2%，沃尔玛增幅为3.6%，卜蜂莲花为6.6%，TESCO乐购为11.1%。
由此可以看出，随着铺租、人工增加以及电子商务崛起，苏宁的实体店的经营方式和盈利模式遭遇天花板，亟需转型。对于苏宁而言，转型已经不仅仅是来源于电商的外部压力，实体店的衰退也逼迫苏宁探寻新的盈利之路。
2、苏宁易购毛利率很低，盈利之日久久不见，也逼迫苏宁思考差异化的电商路线
苏宁易购自09年成立以来，发展迅速。根据中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》，去年中国B2C网络零售市场上，年销售额183亿元的苏宁易购以3.6%的市场份额占据第三名，同比增长率为210.8%，规模仅次于天猫和京东。苏宁易购在12年动作频频，除了扩大品类、增加促销力度外，苏宁易购在下半年以4.16亿元的价格收购国内知名母婴用品电商企业红孩子公司，为苏宁贡献了16.2亿元的收入。
但是，在销售额快速增长的背后，苏宁易购的盈利问题却迟迟难以解决。苏宁没有给出其亏损的具体数据，但是从其报表上，我们仍然可以看出一二：苏宁易购成立时注册资本为5000万，2011年末账面净资产为6777.8万，2012中期净资产-5075.5万，则2012上半年应亏损1.2亿元；假设上、下半年亏损比例相同，那么2012全年将亏损3.4亿元。
苏宁易购的亏损并非特例，而是电商的普遍状况：以与苏宁易购情况相似的京东为例，虽然2012年交易额已经达到600亿元，却也连续亏损了八年，至今仍然看不到盈利之日。电商行业整体烧钱的环境，让苏宁易购的盈利之日更加不可及。
3、线上对线下冲击明显， 左右手互博现象严重，苏宁亟需解决双线之间的的矛盾
从大局来看，整个传统零售行业都遭受了电商的侵袭。根据中怡康调研机构在12年1、2月份对超过7000家家电连锁门店的调查，空调、彩电、洗衣机、冰箱等家电产品在传统家电卖场的销售增速萎缩了20%，而在电子商务平台，上述家电产品的平均增速达到150%以上。苏宁实体店无疑也受是被电商冲击的“受害者”一员，而“施暴者”之一则是苏宁自己的易购平台。因此，苏宁面临着左右手互博的问题：从货源供应、公司内部斗争到消费者比价，线上线下的冲突不断。
在货源阶段，由于线下的价格更高、利润更加优厚，而采销人员的工资与利润挂钩，因此，在2012年以前，紧俏的商品都会先发给线下门店，有剩余的才给易购。12年以后，由于苏宁董事长张近东直接管理易购，一旦货源有问题，就直接责问负责采购的直属领导。依赖这种个人职权的高压力，才保证易购的足够货源。但很明显，这并非长久之计。
在人员调配上，苏宁原有的人员多为门店管理类，对互联网并不精通。而在开始苏宁易购业务之后，苏宁亟需大量互联网人才。由于互联网行业的整体薪资水平较高，从腾讯、阿里巴巴等挖来的人对薪资的要求更高。而苏宁的薪资体系特点是普通员工薪水低、等级制度森严，需要年轻人经过多年的勤奋工作才能获取高薪，并不认同IT员工的高薪。这导致苏宁电器和苏宁易购的人员很难互融。根据苏宁的供应商和同行的说法，跳去苏宁易购的IT人才大多很快离开了，目前易购的管理层基本都来自苏宁电器。
左右手互博现象体现到消费者层面，就是线下场所体验化。在实体店，越来越多的消费者选择到网上比价，苏宁副总孙为民也提到，目前有80%的消费者会在苏宁店内使用移动终端进行网上比价。也就是说，在线上价格的冲击下，实体店居实际上已经使其沦落为体验场所。也就是说，苏宁的线上业务加剧了苏宁的线下体验化，探索新的盈利途径显得更加急迫。
此时，摆在苏宁面前，有几条路：一、明知山有虎，偏向虎山行，走线上线下融合之路。二、转变业务方向，投资地产。这是中国很多大型企业的选择，依赖零售的壳大量买地，利用地产增值赚取利润。三、继续发力传统零售，向三线城市深入。对于苏宁而言，选择每一条路都是一次革命：第一这条路的风险很大，前景也很有诱惑力；第二条路可在短时间内获得大量的利润，但是长期来看，五削弱了核心竞争力；第三条路的增长空间未知，但是可以最大化利用现有的经验储备。
苏宁选择了第一条路，也就意味着将投入大量精力探索线上线下融合之路。这条路苏宁之前也尝试过，但效果不明显。比如此前苏宁易购尝试线上购买线下体验和提货，有消费者用线上的价格在实体店内购买到了商品，但是以线下价格购买的消费者对此反应强烈，而如果不支持这项服务，实体店的功能将进一步被削弱，渠道也将更加分裂，于是探索新的线上线下融合之路势在必行。
二、统一的云商：融合线上线下， 打造综合商业体
1、调整组织结构，提升电商地位，提升电商的话语权
12年2月底，苏宁召开的春季部署会议上，明确未来的发展方向：“电商+店商+零售服务商”，同时正式更名“苏宁云商”。LOGO、组织架构也相应做了调整，业务类型、业务运作模式也做了相应调整。为了解决线上线下供应链不同、门店与易购抢资源、部门协调不力的问题，苏宁云商在更名为“苏宁云商”的同时，也调整了组织结构。之前苏宁的组织架构为矩阵式，面向门店经营，电商的重要性未凸显。现改组为事业群组织，以28个事业部联战线上线下；大区和城市终端从44个扩充至60个，增强区域化运营和本地化服务能力。连锁平台经营总部、电子商务总部、商品经营总部成为重要的运营平台：其中电子商务总部定位在线上开放平台，设置了网购事业部、移动购物事业部、本地生活事业部、商旅事业部、金融产品事业部、数字应用事业部、云产品事业部、物流事业部。商品经营总部则支撑着苏宁的全品类拓展战略，下设众多各品类事业部，各品类事业部负责整合线上线下采销渠道，实现对双渠道经营商品的一体化管理。
苏宁云商之前的组织结构
苏宁云商集团结构
配合组织结构调整，苏宁也做了相应的员工调动。考虑新模式对电子商务运营人才、知识化管理人才的需求，苏宁进行了大规模的内部人才选拔晋升，总计有3000多名年轻化干部得到晋升。其中，在首批高管人员任命中，线上电子商务平台运营负责人李斌晋升为集团总裁助理，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层，由此可以看出苏宁对于线上平台的重视。
2、线上扩充品类，线下销售线上商品，在货源端融合线上线下
苏宁云商的新定位——“零售服务商”，意为将苏宁云商上下游产业链条上数以万计的零售企业全部纳入成为企业的服务的对象。体现在“电商”层面，即为模仿天猫，吸引其他卖家入驻，增加对消费者的吸引力；在“店商”层面，即为利用自身发达的物流，在店内销售线上平台的商品，增加销售额，线下向线上的商品靠拢。
“电商”的“平台化”：从名称就可以看出，苏宁的“电商”超越“店商”成为最重要的定位。13年，苏宁易购的主要方向是做开放平台，有可能规定一个销售指标，对低于该指标的企业一律免费开放平台，具体方案还未出台，也就是类似淘宝模式。苏宁易购希望通过这种方式，在丰富SKU的同时，增加流量导入，从垂直电商转型为综合电商。此总体来说，苏宁易购的做法与其他电商相比，并无新意。
“店商”的“互联网化”：考虑到12年实体店的惨淡，苏宁将加快旗舰店、超级店发展，同时关闭社区店，调整店面结构：未来三年，苏宁将在全国升级改造或新开400家Expo超级旗舰店、开设150家乐购仕门店。截至 2013 年4月份，苏宁拥有328 家旗舰店、10 家乐购仕生活广场店，这些优质店面更能吸引消费者驻足。在这些优质店面内，苏宁将着力与推进其互联网转型，其销售的产品将不止3C类，日用品、百货会越来越多，它们将在店内通过电脑推荐给客户。未来，苏宁的业务范围将包括电器、母婴、化妆品、百货、日用品、图书等实体产品；视频、数字应用等内容产品和生活服务、市场推广、金融服务等服务产品，也就是说，将苏宁打造成人们网上购物的地方，让苏宁的员工帮助消费者选购苏宁平台上的产品。
3、优化物流和考核机制，为线下线下同价打基础
苏宁通过大力构建物流来增加提升自身做电商和电商的能力。根据苏宁内部人士提供的数据，自建物流将成最大的投入增长点，预计2015年把60个大区全部建完，以平均200亩/基地、10几万/亩的量级计算，投资金额将在180～220亿元左右。
物流成本在电商企业中的地位至关重要，在之前，易购70%的商品都是从南京配送，这大大拉低了苏宁小件商品的利润。因此，在云商模式下，苏宁将划分几个采购中心，各区负责自己所属区域的商品采购和配送，即南京的供应商只负责南京的消费者，当顾客在南京下单的商品没有货，即使北京大区有货也显示没有货。此外，苏宁将利用门店优势，倡导自提，降低物流成本，比如购买电脑的用户可到门店享受试机验机安装等服务。
为了提高营业员推广线上产品的积极性，苏宁调整了对营业员的考核方式：该门店辐射范围的线上订单，计入该门店销售业绩。苏宁易购销售将直接计入门店销售的范畴，主要包含两个方面，一是苏宁将对全国门店销售半径进行系统定义，只要收货地址在这个销售半径内的苏宁易购销售，即算入该门店业绩；同时，门店销售员将有苏宁易购所有产品的销售推荐权利和义务，产生的销售将给予奖励。这种措施将与线上线下同价一起，促进两线融合，避免左右手互博。但是，可以看到的是，业绩的作假空间也会变大，这可能会影响苏宁的管理。
4、提出本地化的线上线下同价，在消费者端消除双线矛盾
除了提出“电商+店商+零售服务商”的概念之外，苏宁云商最具开创性的动作在于：提出线上线下同价。线下的高价格一直是消费者所诟病的，这也是电商之所以快速发展的主要原因。在苏宁云商为提出之前，12年8月中旬，北京苏宁电器曾尝试过3C产品的线上线下同价促销，消费者购物时可以进行网络比价，发现低于门店实售价格的商品将立即调价。但是由于当时供应链系统、物流系统等未共享，该措施的执行力度并不强：如果客户发现价格比网络高，促销员并不会现场马上调价，而是需要先向上层报备，如果上层同意调价，促销员才会现场将价签换掉，这个报备耗时很长，消费者需要等很久；且如果消费者不知道上网查价，也不会主动告知消费者可以调价。
这个同价也是本地化的同价，即苏宁将根据商品品类将全国分为若干区域，同一区域中线上线下同价，且三四线城市在短期内不享受该政策。也就是说，不同地区的用户在网站上看到的价格将不同，但是该价格与其他电商相比，并不一定最低。也就是苏宁所说，维持合理价格，而非最低价，这是苏宁为线上线下同价付出的代价。而二三线城市由于网购比例较低，配送成本较高，线下价格不会与线上相同。也就是说，对于20%高利润的产品，线上价格按线下价格走，等于是放弃线上市场。线上线下的区分，主要由品类和流程的不同来区隔，其背后隐藏着这样的逻辑“线下卖得好的产品不必着急到线上去卖”
5、加大对地产的投资力度，构建商业综合体的同时，保证后方资产稳固
由于零售业的盈利前景未定，而房地产又风生水起。因此，苏宁最近两年低调的加大了对房地产的投资力度，在门店和电商向前冲锋时，保证后方有稳定的资产，稳定苏宁的步伐。
苏宁对房地产的投资金额不断上升。苏宁旗下有苏宁置业公司，苏宁电器老总张近东是最大的股东。2009年，苏宁拥有固定资产房地产26亿元，而在2012年，这一数字达到63亿元，投资性房地产业从3.4亿元升至11.51亿元，在线工程2012年达到了20亿元。在苏宁2012年中期业绩中，预付账款余额前五名单位除了三星以外，西安市财政局、杭州市国土资源局等均是地产相关业务。
苏宁置业对房地产的投资可以分为住宅和商业地产两类，后者为主。其中，住宅房地产主要集中在南京；商业地产的开发则基本都分布在二线城市，如石家庄、湖州等。在商业地产的地点选择上，以13年为例，一线城市共两处（北京房山区、上海北外滩）；二线城市共7处（包括杭州、南京、西安、青岛、石家庄等）；三线城市7处（如常州、徐州、淮安等）。从这些地点可以看出，苏宁倾向于在二三线城市打造商业综合体。与万达等开发商业地产的模式不同，苏宁将在此植入自己的苏宁超级店，并预留其他场地，用以吸引其他商家入驻。以连云港苏宁广场为例，将集国际购物中心、苏宁EXPO超级旗舰店、五星级索菲特酒店、CBD豪宅、SOHO公寓、国际影院等商业业态于一体，总建筑面积达22万平方米，地下3层，地上41层，建成后将是连云港规模最大、功能最完善的国际性、综合性、现代性的城市综合体，成为连云港市的地标之一。
对于苏宁而言，苏宁租赁苏宁置业开发的物业，不仅能够保证物业租赁的长期稳定性，更容易让苏宁线下店成为当地的核心商圈。而最重要的是，房地产项目的保值将帮助公司稳固资产。
三、云商靠谱吗？
1、对于线下而言，可大幅提升销量，或可挽救线下衰退
精品店的增加可有效吸引人流：苏宁店的位置覆盖本身就很有利。近期，苏宁又开始了对实体店的大幅改造和扩充，无论是外形还是实际体验都上升了一个台阶。如果再加上吸引人气的营销活动，这些精品店的人气是可以预计的。而营销活动本身就是苏宁所擅长的。因此，kingsooo认为，苏宁精品店可有效吸引大量人流。
商品品类的扩充和考核机制的调整对销售有直接的促进作用：在吸引客户入店以后，吸引客户购买的主要因素包括产品的丰富程度、产品质量和价格、员工的推销能力和整体的购买体验。对于苏宁而言，由于线上商品总类丰富，可有效满足客户的多样化需求。同时，苏宁电器的质量已经深入人心，这部分毋庸置疑。价格上，由于苏宁平台有价低的产品，因此，价格也是有竞争力的。员工的销售能力也是销售额提升的关键。苏宁在零售业耕耘多年，店内的促销员在整个电器零售行业都是比较拔尖的，现出具的考核措施，可有效激发员工推销线上商品的热情。购买体验也是苏宁长期关注的，出现短缺的可能性不大。
因此，kingsooo认为，在融合了线上的商品之后，苏宁实体店内的销售收入会因此而上一个台阶。如果苏宁能够做好高利润商品和低利润商品的关联销售，利润率也是值得期待的。
2、对于线上而言，大幅扩张的前景不被看好
自从苏宁易购在推广广告上投入大量精力以来，苏宁易购已经成为大家所熟知的电商品牌之一，销售量也在12年挤入了前三。但是，在广告打得火热的同时，苏宁易购自有用户的黏性并不高。Alexa数据显示，2012年苏宁易购的流量波动很大，一旦促销结束流量马上大跌，这说明他非常依赖促销式的销售。根据这三个月的数据，苏宁的页面访问量甚至低于亚马逊、当当。这说明，在常态化吸引人流上，苏宁依然有许多工作需要做。
除了吸引人流以外，产品丰富程度、产品价格、物流、系统和退换货体验等是影响购买行为的关键。苏宁在这些环节，还有很大的改善余地：
对于苏宁易购而言，由于做开放平台的时间较晚，吸引的商家有限，商品的总类也相应较为缺乏。以目前的情况为例，在苏宁上搜索“裙子”，结果显示共有300件相关商品；同样的关键词在京东上，搜出的品牌都有三百个，差距可想而知。
价格上，由于考虑线上线下同价，部分自营商品的价格将比较高，其他商品的价格会比较有竞争力；开放平台的商品不受苏宁控制，竞争力有限。总体来说，苏宁将会有促销款，但是全面低价的可能性不大。
物流上，苏宁虽然加大对物流的投入，并推出了“半日达”配送机制。但是与京东相比，苏宁的送货速度还是差一截，与承诺的“半日达”更是相差甚大。尤其是在活动期间，苏宁物流被诟病的频率很高。也就是说，苏宁的物流优势并不明显。
系统体验上，由于苏宁不是做互联网出身，其网站设计也是由未设计过电商网页IBM做的，因此，在很长一段时间内，苏宁易购的购物体验都不好。以去年的618电商大战为例，苏宁易购的网页在很长时间内甚至打不开，遭到京东的嘲笑。目前，苏宁正在逐步优化购物流程，但是与已经精益求精的天猫、京东相比，苏宁显然很难赶超。
因此，kingsooo认为，苏宁易购去年的火速发展与其促销活动密切相关，购物体验还比较落伍，用户黏性也不足。在这种情况下，如果苏宁将部分自营商品的价格调至与店内一致，而其他方面的改善又不能很快到位，那么，线上线下的同价将很有可能损害线上业务的发展。
3、房地产的投资多为二线城市，短时间内难以收回成本
苏宁的商业地产模式，事实上是在模仿万达。经营商业地产与经营零售门店不同，需要有超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力。
投资战略上，主要体现在对地段的选择，苏宁商业项目均位于城市商业中心核心商圈的中心地段，比如在南京新街口、上海外滩、无锡崇安寺商圈等地的项目，这样能保证项目的商业凝聚力。从这一点来说，苏宁做的是很不错的。
开发经验上，苏宁做地产开发的年限不长，经验较少。之前的苏宁店面均以租赁为主，很少主动做房东，经验较为缺乏。
政府关系比较难以界定。从苏宁拿地的速度来看，苏宁与政府的关系还是不错的。
商业资源上，苏宁在电器行业已经建立较为丰富的合作伙伴关系。未来，受苏宁易购平台的影响，苏宁将与更多的企业建立合作关系。但是目前，苏宁与沃尔玛、家乐福等大型零售商打交道的机会尚且不多，能否借此成功吸引人流还很不好说。
销售能力上，依托集团二十多年的商业零售经验，苏宁已经掌握了大量的终端购物人群的消费习性，基本可以以消费者为中心，根据顾客需求制定最合适的商业业态组合、布局以及商场购物环境，借此营造出更舒适的购物体验。
因此，kingsooo认为，商业地产的运营是比较复杂的，即使是万达，也有很多失败的经验。而苏宁刚刚涉入该领域，经验不足，能否实现大幅盈利还很难说。但是，有地在手，即使运营能力不强，贬值的可能性也很低。对于苏宁而言，投资商业地产是个保值的稳妥选择。
4、云商的结果，可能是线上的发展受制约，线下得到增长，短期有利于财务表现，长期堪忧
考虑到目前实体店与线上店的比重约为10:1，在现阶段抑制线上的高速发展，借此延缓下线的衰退，可以在大局上挽救苏宁实体店销售额的衰退。但是考虑到线下的高房租、未来升高的人工成本、线上产品本身的低利润率，kingsooo认为，苏宁实体店的利润率不会因为品类的扩充而得到大幅好转。
同时，苏宁的线上线下同价给苏宁易购的发展增添了更多的变数。在购物体验相差不大的情况下，价格几乎是唯一的竞争力，而苏宁如果为了顾及线下的发展而控制线上发展速度的话，那么从电商激烈的竞争来看，苏宁易购的衰退几乎也是可以预期的。
对房地产的投资，可以隐约看出苏宁的重资产模式思路。以零售为壳，依赖地产升值，是中国许多企业的选择，是比较稳妥的选择。投资地产的成功与否取决于中国的整个经济大环境，影响因素颇多，非一言两语可以道清楚。
事实上，线上线下融合并非苏宁一家在尝试。以银泰为例， 13年3月21日，银泰百货也建立三大系统：上市公司银泰百货，银泰置业（未来的城市综合体）及银泰网。其中，银泰网并非是集团利润和业绩的增长重点，其功能是通过对消费者行为数据的收集、分析和指引，让银泰作为一个高端的购物体验地而存在于PC端、无线端和线下店。按照公司构想，银泰置地负责前期开发，后期营运交给银泰百货，银泰网则紧密跟踪消费者的消费行为，给予精准的线上或线下的服务和营销。银泰商业集团最终将形成一个完整的零售服务闭环。
整体来说，在零售领域，线上线下融合是大势所趋。在这些零售商里，苏宁虽然线上平台做的已有声色，线下实体店在国内也属前列，但是其变革思路依然面临许多问题。在目前的实体店与店商的竞争格局下，Kingsooo看好短期内苏宁的表现。但是，如果电商的占比进一步提升的话，苏宁现有的发展思路将遭遇很大的挑战。
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作者：徐萌萌 北京精搜兰德咨询有限公司 研究经理
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