规划很美执行很难 这是正常的吗？（上）

　　“规划很美，执行很难”，这是正常的吗？——规划不能无缝落地，反而认为是执行力的问题，这是皇帝的新装。这是受已经过时的“先验理性主义”的影响，这种看法已经落后于时代了。（切入点：“发展中的问题，靠发展来解决”）。

    咨询可以从很多角度进行分类，从变革的角度来看，咨询可以分为两类：一类是夯实基础类，主要帮助咨询委托人企业进行制度流程行为文化等方面的规范性提升和效率优化，以期提升核心能力，适应不同发展阶段的要求，稳健成长。另一类是策略决策类，主要帮助企业在不确定性的决策环境中，找到更优的分配资源和精力的方式，以期规避弯路，把握机遇。本文重点谈第二类咨询，对第一类有一定涉及。

　　这些年咨询经历中发现了一家有代表意义的客户：中国移动。中国移动在与咨询公司的合作上，领先其他国内企业至少有5至10年，把中国移动在选择咨询服务过程中面临的问题搞清楚，对国内所有企业的咨询服务选择都有直接的参考借鉴意义。

　　中国移动可能是中国接受咨询最多的公司，咨询项目参与多了，移动人的辨别力也自然水涨船高，渐渐发现，咨询并不神秘，很多访谈调研、定量分析、策略规划等咨询工作完全可以独立完成。而观点的结构化梳理、PPT的图形化展示，在高素质的移动人面前也不难上手。就这样，作为客户的移动人，一些成员的咨询专业能力甚至超过了国内咨询界顾问的平均水平。

　　然而，移动人咨询味越来越重的同时，一个副作用也逐渐显现出来。移动人越来越追求理念层面的完善，往往一份内部汇报材料做出来，视野要高，视角要多，整体架构要完备，执行体系要精细，用词要精心提炼，每一个观点都要尽量用数据说话；而对于现实层面某些摆在明面上的显性问题，则由于问题高度不够、支撑数据不足、问题解决难度大等原因被有意无意间模糊了。这种副作用发展到一定程度，就出现了“规划很美，执行很难”的现象。例如所有营业厅都在追求通过自助设备减少服务压力，但是在现场观察一下就会发现，不少营业厅实际上还是营业员代办，并用排队栏将客户统一排到有营业员代办的自助终端前，而其余的自助终端处于闲置状态。

　　这种现象，可以称之为“进化中的退化”。所谓进化，即企业的抽象规划能力增强，不仅仅受限于一时一地的具体情况，能够做中期甚至远期的规划，可以高瞻远瞩，未雨绸缪。所谓退化，指的则是市场竞争中的企业本应对一线现实情况极度敏感（无论黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫），规划应该是少量参谋人员或外部咨询机构给领导提供的决策参考，企业内部人员对于“灯下黑”现象应该是零容忍。但是移动内部尤其是中层的咨询能力泛化后，使得中层决策者与基层一线出现了不易察觉的分化，“灯下黑”的现象呈扩大化趋势。当理念上的“阳春白雪”与现实中的“下里巴人”发生冲突时，一些移动人开始倾向于认为，理念指明的方向是正确的，执行问题可以在具体执行中慢慢寻找解决之道。而基层一线也逐渐无奈的接受现实，将规划当作与自身无关的事情，埋头从KPI视角重新解构规划，按自己的理解执行工作。

　　这些“灯下黑”的状况是正常的吗？基层为什么要这么干？仅仅是由于执行力不到位吗？以“KingSooo系统变革之道”的理念来看，我们永远不应该简单片面的认为规划的方向天然是正确的。其实执行很难，就已经从结果上说明了规划仅仅是看上去很美，这是一个非常朴素简单的道理。不过，这个道理虽然简单，论证起来却未必容易，因为我们都习惯了一句话：“发展中的问题要靠发展来解决”，潜台词就是先找到一个正确的方向，方向对了，事情就会向好的方面发展，很多问题自然会解决掉。这句话几乎是一条隐性的国策，而从改革开放30年的成绩来看，诸如“引进外资、国企员工下岗、企业三角债、农民收入提升”等很多头疼现象确实都在无形间消逝了。国策问题牵扯颇深，这里可以埋一伏笔，稍后再述。我们不妨先从“发展中的问题要靠发展来解决”这个提法的前世今生谈起：

    17世纪，意大利那不勒斯，一位中国人很少听说过的伟大哲学家维柯，发表了一部社会学著作《新科学》，将历史与哲学首次联系到一起，并提出了一个重要观点：“历史使人的激情服从于人所不知道的一定目标”；到了100多年后，黑格尔出版《精神现象学》时又提出了一个进一步发展的观点，他认为“个体的散乱的思想意识集合到一起，就变成了一种统一的“意识形态”，这种意识形态为了实现自我完善会不断推动社会向前发展”（这个“意识形态”类似于我们现代人所称的“集体无意识”）；而到了马克思的《资本论》，就衍生出了我们所熟知的生产力决定论：“生产力决定生产关系，生产力发展到什么水平，社会形态就迟早会发展到对应的水平”。正是基于马克思的这个论断，我们得出了推断：只要不断向前发展了，“生产力”提高了，相应配套的生产关系之类的东西自然会跟上。

　　可以看到，“发展中的问题要靠发展来解决”其实是一种有颇深渊源的哲学观点，即“先验理性主义”，这种哲学思潮认为存在高于现实的“公理”，这种公理使事物是“可以变得完美的”，而且不管道路如何曲折，终究会实现“完美”这一目的。这种思潮称得上是高屋建瓴、洞察深刻、恢弘庄严，然而最大的弱点是缺乏验证，甚至无法验证，因为这些观点是这一派哲学家用于演绎思想体系的最底层的“公理”，就像数学中点、线、面的定义。钱钟书就曾提到过，黑格尔造了那么大一座理论大厦，最后还是要在大厦旁边盖座小房子给自己住。（背景：钱钟书自己的作品《管锥篇》体裁类似于读书笔记，全是小段的碎片注解，有人批评这部作品没有体系，钱钟书认为单点有价值比整体架构的漂亮更重要）

　　与之相反的另一种思潮，则是发端于17世纪英国哲学家洛克的“逻辑经验主义”。逻辑经验主义思潮不依赖于某个高于现实世界的“公理”，而是一切从现实世界的现象出发，如果发现某种现象不能在自己的理论体系里充分解释，则宁愿修改自己的理论体系，甚至在理论中“留白”以待后来人。这种哲学思潮认为人的认知理解能力是“不完美的”，因而人类社会的事物往往是不完美的，所以不用过于刻意追求理论体系的漂亮，但务必不能对明显的现实世界现象视而不见。这种思潮逐渐发展成为了现代科学思想的奠基石，经受住了时间考验；也正是基于这种“事物不完美”的假设，洛克提出了著名的“三权分立”的思想，使得民主社会的组织结构经受住了300多年的历史考验。

　　时至今日，这两种哲学思潮的矛盾已经不再成为问题了，因为现代科学思想将两种哲学思想统一了起来。用胡适的话来说就是“大胆假设、小心求证”。具体操作有三个阶段：

　　任何先验性的判断和理论都可以毫无顾忌的提出来。

　　这个理论要能够解释全部现实世界实际发生的现象。

　　这个理论最好还要预测某个与我们常识并不相符的现实现象，结果这个预测现象确实发生，例如伽利略的比萨斜塔实验，爱因斯坦的光线弯曲实验，巴斯德的肉汤变质实验。

　　回到问题的开始，“有咨询味”的先验性的规划，不意味着方向必然正确。因为这些规划往往是基于某些咨询方法论所提供的参考维度，把一些基于个人经验的判断进行了很好的结构化梳理整合，如此而已。所有的这些所谓“咨询方法论”都有不易把握的前提假设和适用范围，本质上是一种咨询公司提高自身生产效率的工具，它能更快、更漂亮的展现结果，但不意味着提供更好、更准确的结论。就好象营业厅服务规范能够帮助营业员更快的掌握基本服务流程，但是只有服务精神、服务经验、团队士气才能真正促成客户满意和销售业绩的提升。

　　所以，当我们的规划得到执行困难的反馈时，作为领导，不仅仅要考虑到一线有能力不足，有惰性，也需要考虑能力不足和惰性产生的根源何在，有没有可能基于一线当前的能力现状做无缝匹配的规划，让员工在可执行规划的指引下，士气高昂的从一个成功走向另一个成功？

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作者：饶展  北京精搜兰德咨询有限公司资深顾问
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