企业应该更多强调规划力，还是应该更多强调执行力呢？——发展拐点期的问题靠的是规划力，发展中的问题靠的是执行力，发展之上的问题充满不确定性，规划力与执行力都只能减小失败的概率，没有万全之策。环境变革的方向走势逐渐明朗，即拐点期时，可以规划完美状况；环境稳定后面临的是发展中的问题，要强调“跑马圈地”的执行力；环境动荡时面临的是发展之上的问题，需要假设“公司不完美”，基于中短期规划做快速试错，快速调整。（切入点：公司不完美 vs 公司可以变得完美）。
规划与执行之间的鸿沟可以弥合吗？企业应该更多强调规划力，还是应该更多强调执行力呢？“KingSooo系统变革之道”认为，回答这个问题的关键在于区分，企业当前面临的是“发展中的问题”，还是“发展之上的问题”。
让我们回顾一个简单的数学题：
我们可以在“1/16”后面永不穷尽的增加项目，但是这个数列之和，永远也不能超过2。这个例子可以类比说明，在特定情境下执行力提升带来的增量效果有可能是递减的，如果规划本身有着“结构性”的问题，靠再多执行力层面的努力也是弥补不回大局的。结构性问题是“发展之上的问题”，例如移动拥有TD这个3G标准的使用权，但是TD产业链本身是不完备的，除非移动公司要把整个TD产业链发展的担子一肩挑，否则无论自身如何发展，也解决不了TD网络不成熟的问题。然而事实上，移动公司不像当年AT&T那样拥有贝尔实验室，由于没有强大的技术研发实力这个关键基础，这个担子是移动公司再怎么努力也不可能一肩挑起来的。
事实上，“发展中的问题 vs 发展之上的问题”这种划分，直接对应了商业思维中的两种经典模式，而情景环境的变迁起伏，决定了这两种思维模式在不同时空的盛衰兴败：
商业思维经典模式一：“公司可以变得完美”，这种模式认为环境较为稳定，业态也相对固化，组织主要面临的是“发展中的问题”，所以只需要站在管理者和投资者视角，选准有潜力的商业目标全力执行即可。2000年中国移动通信集团公司正式成立以来，绝大部分时间即处于这样的环境中，因而聚焦网络、服务、渠道三大关键成功因素，极限性的执行新用户、新话务、新业务三大发展抓手，奠定了10余年的辉煌。简单一点说，就是跑马圈地阶段优先考虑埋头发展，很多问题会随着发展迎刃而解，这种情境下拼的是执行力。（注：格局大势尚不明朗稳固、自身资源技术储备尚无优势的情况下粗放式投入，只能算赌博而不能算跑马圈地，例如国内的光伏产业。）
商业思维经典模式二：“公司不完美”，这种模式认为环境正从稳定走向动荡，业态集中度低、多极化且复杂多变，因而组织主要面临的是“发展之上的问题”，即整个商业生态系统的结构是不稳定的，风险与机遇无处不在，连游戏规则都是变化的，有的情境下需要“耐得住寂寞”，有的情境下则是“撑死胆大的，饿死胆小的”，而公司不可能完美的把所有不确定因素都考虑周全，公司自身能力也永远存在这样那样的不完美之处。因此，企业需要积极、快速的“试错”，在一个简单的框架性总体方向下，在实践中明确自己和竞争对手，分别在哪些地方“不完美”，然后在竞争中尽量扬长避短，在曲折前行的过程中逐渐明确自己的独特定位和生存空间。例如联通、电信在政企领域拥有固网资源优势和iphone终端优势；又由于政企成员关注单位话费报销，对运营商品牌敏感度相对较低，受品牌劣势的影响较小，因而几年下来，在“政企成员个人语音业务”这个“点”市场上，联通、电信很快取得了明显的发展。这样的点逐渐积累和扩大，就成了若干的根据地，如果长此以往，根据地就有可能连成线、连成片，从割据走向翻盘的局面。也就是说，跑马圈地之后的阶段，除了抓住边际利润、规模效应、核心能力等关键要点外，具体发展方式上要水无定势、兵无常形，积小胜为大胜，达到聚沙成塔的效果。所以，好的咨询规划一定要立足当前，确保每一个执行点都是可操作的，不用过多规划出一个理想状态作为努力方向，取而代之的是在可执行的基础上，评估每个举措是否与利润、规模、核心能力、存量客户挖掘等关键要点“暗合”，这种情境下拼的是适应力。
在此基础上，每年滚动评估环境和业态变迁的速率、烈度，如果有一天洗牌接近完成，环境开始走向稳定，则抓紧评估新局面下的商业生态系统业态模式，如果看准了，则可以规划“理想状态”，开始新一轮的“跑马圈地”。只有在跑马圈地前的窗口期，这种情境下拼的才是规划力。这种窗口期的出现一般存在于两种周期拐点附近：一种周期拐点是属于原有稳固市场格局中的细微裂缝不断发展，产生了“千里之堤溃于蚁穴”的效果，原有巨头威风不再，新崛起者瓜分份额，但整个价值网结构并没有发生根本性变化，例如MTK“套件”技术对诺基亚产生的的冲击，导致了山寨机时代的到来。原有的“产品-渠道-品牌”三大关键成功因素中，产品从高质向高性价比倾斜了一些，品牌相对弱化了一些，但大骨架还在；另一种周期拐点则是原有格局倾覆，游戏规则发生根本性变化，价值网中的参与者和参与形式都已大为不同，例如苹果iPhone横空出世，改变了智能手机的内涵，也彻底改变了智能手机替代功能机的进程，整个手机产业的关键成功因素变成了“操作精简化 + 硬件升级 + 应用程序市场生态系统培育”。
也就是说，在周期拐点附近要靠规划力，进入拐点窗口后的圈地阶段要靠执行力，而其他大部分时间要靠“适应力”。
如果我们放宽视界，便可以发现，这两种思维模式的适用范围并不仅仅局限于公司。
从“公司/组织 可以变得完美”的角度来看，所有较板结的社会、较稳定的环境中，都往往可以找到较完美处于主流地位的游戏规则，而这游戏规则追根朔源，又往往都是肇始于某个或某些积累深厚的强势组织在某个发展拐点期，提前规划设计出的一个“局”，随着时间推移这个“局”像滚雪球一样越来越自我完善，同时这些强势组织在“局”中的位置越来越好，掌控力也越来越强。不过动态来看，这个“局”的稳定性终究是相对的，它可能会崩盘重构，也可能“局”不变，而掌控权易手。
例如古代中国，形成了儒生阶层，高举“仁与礼”的旗帜，将统治阶级和人民大众黏合在一起。向上劝诫统治者要行“仁”，向下教化大众要守“礼”，几千年巨大的历史惯性之下，“儒文化可以变得完美”，对于儒生阶层这个松散组织而言，无论遇到多大的内外部问题，只需要坚持不懈的执行“向上劝诫、向下教化”这个抓手，同时支撑性的融入道教、佛教、马列主义等外来思想对“仁与礼”的内涵进行微调，保持解释力，即可逢凶化吉，强化组织的地位。即使短期的大动乱，也可以在王朝轮回之后通过向新的统治者效忠而实现凤凰涅磐。不过一旦遇到鸦片战争，外来的商业文明不按传统农业文明的牌理出牌，儒生们的局就彻底崩盘了，晚清名臣李鸿章也不得不哀叹，遇到了“三千年未有之变局”。
又例如帝国主义国家在殖民地时代，由于科学技术与社会动员力完全超越殖民地原生民族，形成了稳固的剥削局面。这时帝国主义国家彼此间形成即竞争又合作的松散型组织，只需要抓住“巨舰大炮、工业产品、原料产地”这3个抓手，同时支撑性的融入教育、宗教、生活方式、思想体系等“文明”，在意识形态层面来弱化持续剥削的事实，即可形成良性循环，走向 “日不落”。但是随着两次世界大战耗尽了老牌帝国主义国家的资源与优势，掌控权逐渐过渡到了美、苏两大新兴超级大国之手。
而二战之后的“冷战”世界，美苏对峙形成一种“双寡头垄断”的平衡局面。美国只需要抓住“以武力为后盾，推动美元捆绑石油，强化国际结算货币地位”这一抓手，辅以“领导自由世界对抗共产主义、国际货币合作以对抗经济危机”等道德制高点，即可源源不断的向全世界征收“铸币税”，用美元白纸换取全世界的资源。即使苏联解体后，日本的挑战依然被轻易击退，欧盟的挑战也被压制，中国的挑战则反而招致了全世界的“羡慕嫉妒恨”。
回到上一章提到的“发展中的问题靠发展来解决”这一隐性国策，这种玩法经过改革开放30年，确实解决了很多具体问题，但新的问题又不断涌现，于是有人说：“中国太大，问题太复杂......”，暗示“发展”得还不够。其实中国社会这盘棋局几千年以来最核心的问题可以归结为一条：“任何一个掌握了微末权力的基层组织，都能低成本的设定各种千奇百怪的门槛来“潜规则”所有人，这种现象像糖尿病一样逐渐腐蚀整个社会的机体和精神。（即使权贵也不例外，权贵也需要付出“人情”成本，“人情”就像现代商业文明的“信用”一样，是可衡量可评估的。）”——秦朝以来几千年的实践证明，这种“发展之上”的结构性问题，靠执行力去搞大发展，是永远也得不到解决的，只会带来慢性衰竭。必须通过适应力做快速试错，或者通过规划力做顶层设计，过渡到一个新的“中国局”中，才有真正改善的希望。
从“公司/组织 不完美”的角度来看，工业革命以来，社会已经逐渐变得越来越多级，环境已经越来越动荡，变化速度越来越快，在商业世界里，“公司不完美”的思维模式已经逐渐成为主流，抓住关键点、快速试错、积小胜为大胜，不断积累“势”。直到有一天到了某个临界拐点期，公司会发现自己就像丑小鸭变成天鹅，“公司可以变得完美”，可以做出较完备的规划，然后专心跑马圈地了（可以回顾一下海尔、联想、百度、腾讯的发展历程）！也就是说，“公司不完美”是常态，“公司可以变得完美”只在拐点窗口期的才会体现，并且只能延续到跑马圈地阶段的结束！两种思维模式的交织，才能促使公司达到螺旋上升的效果。
例如规模经济的代表福特T型车，只生产一种型号，能把生产上的规模效应放大到极致，福特可以在厂房、设施、生产流程上不断追求最优配置，甚至可以主动给员工开出高工资以鼓励“每个人都能拥有汽车”的梦想；然而通用汽车施行多品牌多车型战略以迎合不同细分市场客户特色需求后，虽然使得自身在生产组织，品牌管理上面临巨大的困难，但这种“不完美、很麻烦、很琐碎”的做法最终还是彻底打败了汽车巨头福特公司；而当这个过程走到极致后，后续的丰田又以“柔性制造”策略，复古对企业生产效率的关注，一方面照顾了细分用户群的需求，一方面又改善了多产品线协同困难导致的低效率。柔性制造并不完美，这种方式在实现产品个性化方面天然有所局限，导致丰田的产品显得“中庸”，然而制造效率的提升使得成本下降，性价比明显提升，又复古性的催生了新一代的巨头丰田。
这种“不完美”发展的过程，还逐渐催生了丰田的“宗族企业群”，丰田外围有一圈供应商“子”企业（这些“子”企业往往也是上市的巨型公司），每个子企业外围又有一群“孙”企业，如此往下若干层。这个宗族网络中的每个节点企业，都很重视下级子企业的“提案力”，即在长期合作的基础上，能够主动对父企业的问题提出创造性解决方案的能力。这样整个宗族企业群就形成了一个生生不息的生态系统，其活力不再依赖于顶层企业丰田一家公司的高瞻远瞩，而是一种“聚沙成塔”的系统合力！丰田公司不完美，但是整个“宗族企业群”作为一个整体生态系统“可以变得完美”！这个生态系统在每一个节点上进行执行性创新，即使犯了错误，也具备强大的纠错和复生能力，使得公司具备了强大的“适应力”，规划美与不美，执行强与不强，反而被相对弱化了！
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作者：饶展 北京精搜兰德咨询有限公司资深顾问
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