什么样的咨询有价值？——咨询的输出物总会体现为某种事前决策，而好的决策需要“谋（思考规划）”与“断（直觉决断）”的有机结合。失败的咨询一般都是因为咨询顾问们多谋寡断，与真实世界脱节；成功的咨询往往是因为企业高层、中层、基层深度参与，咨询顾问又能在理论与实践中取得较好平衡，最终达到“一切谋划都基于"对真实世界现状与问题的共识性判断"而展开”的效果。（切入点：模式识别：谋与断）
真实世界的商业环境大多数时候是处于动荡中的，因此真实世界的商业逻辑往往是这样的：在一个非常简单、几句话可以说清楚的框架性总体方向下，不断尝试抓住关键点、快速试错与调整、积小胜为大胜，不断积累“势”，直到接近某个公司实力与外部环境压力消涨之间的临界平衡点（拐点期），“公司可以变得完美”了，则把这即将到来的机遇清晰化（即规划出理想状况），然后专注“执行力”，放手“跑马圈地”把这个“规划出来的理想”变成基本落地的现实。也就是说，传统的“宏大叙事”型的规划是“果”，而不是“因”，它只是对一个企业历史上长期累积的成就做一个系统性的梳理和澄清，从而统一所有人的认识，整合可动用的各种资源，为下一阶段的“跑马圈地”做冲刺前的总动员。到了可以构筑这种“宏大叙事”的时候，往往大势已定，构筑的只是一种“胜利者事后写就的历史”罢了。
这种传统的咨询形态，对于咨询委托人企业而言，只在一种特定情境下生效：即，咨询委托人企业有一个非常明确的标杆企业或标准成功模式去模仿，而且这个模仿对象所赖以取得成功的外部环境要素还没有发生根本性的变化。在这种情境下，咨询公司为委托咨询人企业带来的价值，在很大的程度上可以理解为一种经验复制，甚至有点类似间接的商业间谍行为。咨询公司在为标杆企业提供咨询服务过程中，了解到了其内部运作的模式与经验，然后以经验案例的方式保留下来，在为其他小一些的同质企业咨询时，把这种经验案例传递过去。
传统咨询的这种价值实现方式虽然不像大家印象中那么光鲜，但也不失为简单有效。然而随着商业环境变化的加速，在咨询实践中逐渐出现一种微妙的错位，即，越来越多的咨询委托人企业找到咨询公司的时候，往往不是要做冲刺前的总动员，而是因为在困境中左冲右突，找不到出口了。由于环境的变化，这些企业是“老革命遇到了新问题”，历史的经验不再生效了，新的变革尝试又受到各种制约，各种矛盾交缠纠结，剪不断，理还乱。面对这种问题，传统的咨询模式给出一个“宏大叙事”的规划，实际上是一种南辕北辙的、美丽的误会，纵然很动人，却是如李白所言：“美人如花隔云端，上有青冥之长天，下有绿水之波澜。天长地远魂飞苦，梦魂不到关山难。”
那么，不“宏大叙事”的看问题，有没有其他指导我们进行商业思考的规律与方法呢？
幸福的家庭都是相似的，但不幸的家庭各不相同。传统咨询模式的标准服务对象是腾飞前正在做最后冲刺准备的企业，这些企业自然有很多相通之处。将这些相通之处梳理归纳成一个方法论“框框”，既能提高咨询公司的生产效率，也能更好的向企业进行经验传递。但是，面对新涌现的转型变革期的复杂性问题，需要一种新的“倒转过来”的咨询规划模式——从“KingSooo系统变革之道”的理念来看，传统的规划是从一个模型出发，模型里有很多抽屉，咨询顾问把企业各个层级人员接触访谈得出的各种信息与数据反馈放到不同的抽屉里。然后模型就像魔方一样，每个抽屉就像魔方的一格，这个模型循环往复旋转若干下，就使得魔方变成了六面都是纯色的状态，也即得出咨询结论了。这个推演过程是在“方法论黑箱”中的进行的，咨询委托人企业无法真正的参与其中，一旦“方法论”的适用前提与企业真实商业环境不符，或者是咨询顾问对方法论的“灵活运用”有问题，结果的有效性就很难保障了——因此我们的建议是，把这种模式“倒转”过来：
首先第一阶段把重心放在得到企业各个层级人员深层次问题的反馈收集上，通过启发式而非询问式的沟通过程，尽量穷举各个层级人员显性的、以及一些不敢说不愿说的、甚至自己也没理清楚的问题，并对不同人员交叉追问这些问题背后盘根错节的矛盾网；
面对这些真实世界的大大小小问题，我们再进行一个关键的“模式识别”过程，尝试判断企业处于哪个局的哪个周期发展阶段，以及企业整体及各个业务单元分别处于哪种内外部博弈格局的“基模”状态（类似于象棋残局博弈中的各种“定势”），进而画出能把所有问题都给出统一解释的企业商业模型沙盘，这个沙盘不是来源于抽象的、预先固化的“方法论”，而是对企业真实身体状况的一种深度“X光扫描”，每个企业拿到的X光片都是“量身定做”的；
有了这个模型沙盘后，咨询顾问团队再与企业高层、中层、基层各级人员共同探讨、推演问题的根源与破局的路径。每一个推演过程都在第一时间得到了企业的各层级人员的交叉验证。而且在咨询项目结束后，企业还能学会自己在未来继续完善和推演这个模型沙盘，达到“授之以渔”的效果。
这种不基于“宏大叙事”，而是基于“模式识别”的咨询规划模式其实并不神秘，古往今来各类组织的领导者们在真实世界决策中一直或多或少是这样思考的。只不过这种思考方式要求很高的见识积累与洞察力训练，需要在聚焦独立思考能力的“认识论”层面有理论基础，需要对复杂的社会和商业实践中的各种运作模式有持续的观察，需要在长期的思考与实践中不断总结锤炼，形成自己的一套完整而运用自如的观察分析体系。这些都不是仅仅靠传统意义上的经验积累或逻辑训练就能胜任的，有思考潜力的年轻人需要较长时间积累对社会与商业的认知才能达到标准，而有社会经验的应聘人员又可能思维早已定型。一家将自身价值定位于此的咨询公司会给自己的人员吸纳与培养带来巨大的挑战，这种“精兵”政策的制约很容易影响咨询公司的成长速度。
正因为如此，很少有咨询公司把咨询服务体系建立在这种模式基础之上，更多是通过“方法论”的建设追求工厂化的生产效果，用流水线的方式输出“标准化”的咨询建议，以实现自身效率的最大化。
那么，既然咨询界的“供给”处于这种贫乏状态，能不能干脆就直接用领导者的直觉来代替咨询公司的规划呢（类似于苹果乔布斯的“乾坤独断”，以及一些移动省公司的一把手的指令式领导）？而这种直觉，又会不会沦为“拍脑袋”呢？
回答这个问题，可以引用德国军队“参谋总部”创始人毛奇的观点：毛奇指出，在历史上有些统帅不需要别人出主意，而是自己思考问题，自己定下决心，周围的人只是执行他的意志而已。但这种巨星一百年也难得涌现出一个。他说：“在大多数情况下，军队指导者需要顾问，一支军队组建一个司令部是十分重要的”。毛奇所指出的，实际上是模式识别的“谋”与“断”的关系。事物多种要素的复杂变化是无法穷尽的，这就需要司令官的“断”，即在信息不充分，面临不确定性局面时，进行“决断”，凭直觉作出最“靠谱”的选择；而在决断之前最好还是有专业参谋团队的“谋”做支撑，即参谋们在力所能及的范围内去尽量穷举变化，并归纳成若干方案，缩小决策者所需要决策问题的范围（例如中国演义小说中，军师常常提出的“上策、中策、下策”）。
参谋团队的思维模式是事无巨细的、常态化的观察每一个变化，小心谨慎的评估这些变化之间的复杂联系，梳理不同变化所处的不同层次，这是一个在脑海中建立沙盘，模拟真实世界运转的过程，为了保障对全局的掌控，参谋团队在日常思考时并不过度聚焦于某一个特定的问题。而是只有当决策者提出一个具体问题后，参谋团队才会围绕这个问题穷举 “变数”，以及变数之间的互相影响，最终形成若干份备选的决策方案。参谋团队的本职定位是幕后支撑者，而非指导者。
司令官的思维模式，则是永远以“确定性逻辑”的方式思考问题，永远关注真实世界中逻辑链条上的关键点，对于逻辑链条中不确定的环节，则以自己的直觉代替一时难以把握的“真相”。历史上的刘邦、凯撒、希特勒，国内互联网当红的马云、史玉柱、周鸿祎，皆可归为此类。
谋士团队出备选决策方案，决策者定决心，两个岗位思维模式不同，且互补。那些极少数能同时扮演两个角色的天才是可遇不可求的，而且也只能在某些特定领域、特定情境下做到，无法全知全能。历史上的孙子、林彪、曼施泰因，国内企业界的柳传志、任正非、王石，则可归为此类。
正是由于毛奇梳理清楚了两种角色的分工，并逐步培育出了高度专业性的参谋军官团队辅佐决策者，使得德军“参谋总部”在变化莫测的政治军事演进过程中，迸发出了巨大能量：帮助德国顺利通过“普法战争”实现了国家统一独立；并在随后的第一、第二两次世界大战中，几乎以一国之力把全世界搅得天翻地覆。
同时，随着时间的推移，“谋”与“断”的分工方式出现了更微妙的融合：优秀的谋士头领也越来越多参与到“断”的工作中来，例如二战后期美军的最高指挥机构就是“参谋长联席会议”，由陆海空各兵种参谋长共同讨论欧洲、北非、太平洋等战场的综合协调，在联席会议主席的领导下，直接向总统和国防部长负责；而负责“断”的决策者，也越来越多由具备“参谋”背景的人担当，例如二战时期德军最优秀的统帅曼施泰因，参战前长期任职于参谋总部；解放军名帅刘伯承，早年就担任中央红军总参谋长，建国后又创办了中国人民解放军军事学院并担任院长。二次世界大战之后，所有主要国家的军队都模仿建立了“总参谋部”，而这也是数十年后企业界“战略”热的滥觞源头。
综合来讲，如果企业决策者对于特定情境下的特定问题把握足够深刻，他完全可以依靠直觉指引组织在变革的激流中前行；但对于大部分企业决策者而言，则需要一个稳定的参谋团队持续提供“谋”的补充，如果外部没有成熟的合作伙伴，从长远计，企业有必要精选一名有较完整思路的参谋总长，然后围绕其思路逐步延揽合适的人才，自己建立和完善起这个团队来。由于这个团队是决策者的直接助力，只要团队带头人素质过硬，企业领导又给予必要的资源和耐心，这绝对是一笔能收获较多回报的长远投资。
就中国移动而言，在这个问题上也依然存在着不小的误区。移动公司的内部实行轮岗制度，二级以上职级的高层领导轮换频繁，这种轮换大大锻炼了领导们的全局观。然而如果把战略部定位于企业的“参谋总部”的话，那么首先需要的是一位具备参谋团队思维模式的专业化的参谋总长，然而其他部门平调过来的战略部正职领导，却往往是司令官的思维模式，难以带领团队做不计短期回报的持续、耐心的铺垫和积累。而长期任职的战略部副职领导，又受限于权责范围，往往自我定义为高级参谋，导致移动公司战略部这个“准参谋总部”的参谋总长缺位，既参与不到高层领导的关键决策中，又不能对一线的业务部门带来直接帮助，逐渐陷入到边缘化的不利态势中。
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作者：饶展 北京精搜兰德咨询有限公司资深顾问
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