一、传统企业采用的组织运行模式
组织模式决定了信息在组织内的传递和分享机制、组织内各种资源的配置方式和途径，最终体现为组织的效率和能力。建立企业等组织以来，组织运行模式主要经历了三次大的变迁，直线职能运行模式—事业部制运行模式—矩阵组织运行模式，每一次模式都是所面临的组织外部环境和内部发展需求共同作用的结果，极大地促进了组织的运行效率。
直线职能组织架构图 事业部制组织架构图 矩阵组织架构图
三种组织运行模式的优缺点如下表所示：
通过上表可以看出在现在知识经济和创新时代下，当今企业面对的市场已经不是规模生产，多样化快捷制造和小批量多品种的项目制造等特点的市场了，现在需要的是知识得到价值释放，形成经济效益；工作者的才能和技能得到充分利用；企业管理者的权利需要在民主与集权之间协调平衡；组织机制运行效率高和资源的可持续利用性强等市场需求。满足这些需求需要创新，组织不同的运行模式就决定了企业的信息沟通机制、决策机制、资源协调分配机制等，最后整体涌现为企业的创新能力和效率。在新的知识经济和创新发展战略的企业环境和内部发展机理的作用下，现在企业需要新的组织模型来保证企业核心竞争力的形成，获得可持续发展。斯塔福德•比尔（Stafford Beer）在1985年出版的《组织系统诊断》一书中提出极富影响的生存系统模型（viable systems model VSM），提供了审视企业组织运行模式的全新视角。
传统组织结构图仅仅体现出了组织各个组成部分之间的排列方式，比尔认为，这些组织结构图不能令人满意的被用作复杂企业的组织模型，它们暗示处于组织最高层的领导者需要一个半吨重的大脑——因为所有信息都流向这位领导者，所有决策仿佛都是他的责任。比尔利用大量的控制论思想及源自神经生理学的主要理论，对控制论作为一门“有效组织的科学”进行重新定义，并且提出构建一个更为精确有用的模型——生存系统模型（VSM），以更好的体现组织各个构成部分之间的信息流和反馈关系。
传统组织图体现机械的思考，生存系统模型则捕捉到可以视组织为具有大脑的有机体的事物，生存系统模型关心的是组织作为适应的、目标搜寻的实体设计。它确认了一家企业要想生存和成功就必须要进行观察的各种系统/结构规律。组织控制论是关于如何保证一个组织具有生存能力，因此能够达到目标（效能）及在没有浪费资源的情况做到这一点（效率）的学问，它不为我们所追求的目标是否我们实际想要实现的目标（效果）而操心，而是基于控制论原则为支持社会领域里的规划提供知识。它的目的是要增加我们“驾驭”各种组织和其它社会系统的能力。
二、基于生存系统模型（VSM）的组织运行模式
2.1 VSM的形成与发展
斯塔福德•比尔（Stafford Beer）利用经典控制论理念，结合神经生物学的最新成果，对组织控制论进行了革新，提出了生存系统模型（viable systemsmodel VSM），它是一个体现任何生存系统必然会具有的重要特征的模型。VSM理论的基本出发点就是“多样性”概念和艾什比（1956）的必要多样性法则：“只有多样性才能摧毁多样性”。图1是用这些术语表示管理者所面对的一组复杂操作的情形。可以假设，这样的环境充满比操作大得多的多样性（它可以展现为更多的系统状态），因此这些操作又具有比管理大得多的多样性。然而，管理人员若相对操作进行控制，并在这种环境下可持续的运作的话，就必须对多样性进行平衡。这需要进行多样性设计——减少高多样性系统的种类和增加低多样性系统的种类。
图1：多样性设计
在环境-运作-管理之间的多样性平衡过程中，企业所面对的关键性问题之一：集中和分权相对的问题得到解决。为了实现一致同意的目标，管理将会热衷于对操作进行控制。同时，如果操作是对环境变化的反应的话，这些操作将需要以一种自治方式进行行动的最大能力。若管理对运作的多样性限制过多，那么该企业将不会适应环境的变化；而管理对运作的控制失效，企业将会随波逐流，不能达成任何目标。
生存系统模型主张向管理者展示一种解决方案——即赋予操作以最大的自治权，但这与维持系统的内聚力，因而也与目标搜索能力的方向一致。企业采用生存系统模型，将赋予运作很好的自主能力，但是与系统的整体协调、发展战略还能保持一致。
2.2 基于VSM的组织运行机制分析
生存系统模型主要由5个子系统构成，分别为实施、协调、操作控制（包括服务管理）、开发和政策。各子系统处理功能的执行，必须基于所有系统均希望保持生存能力的宗旨。
图2：生存系统模型（VSM）
系统1由组织关注实施——执行直接与目的相关的任务——的各个部分所组成。在图2中，组织被分解为四个操作单元，分别为A、B、C和D。每个单元拥有局部管理机构1A、1B、1C、1D，以及属于自己的与外部世界相关的关系。这些单元之间可能以各种方式如传递零部件、共享设施或者竞争资源的方式彼此进行相互作用。
系统1的部分需要尽可能自由的应付环境变化，因此，也必须根据生存系统模型对它们进行设计，包括它们自己的政策、开发、运行控制、协调和实施功能。单元B与其局部的管理1B及恰当的环境关系所构成的“放大”形式总体上将与图2类似。那样，系统1的部分自身便可以被设计成生存系统，可以按照自己的优先选择对环境变化进行反应。这些部分的自治是将领导能力和控制扩展到整个系统的基础。
系统1各单元，自治的唯一限制院子它们作为整个组织的部分来运行的要求。为此目的，它们需要得到系统5对其目的和目标的确认，由系统3提炼为靶标，沿垂直命令渠道，分别得接受系统2和系统3*的协调和稽核。它们向系统3汇报其业绩表现。
系统2履行协调的功能。系统2由各种保证系统1中各部分一致行动而互不妨碍的规则和条例所组成，可能是与控制、财务、人力资源及质量等有关的条规。为系统1中的各个单元所规定的行动方式，如果制定得完备，应该是一种帮助，而不是对需要遵循条规的人的制约。
系统3*是系统3的有用工具，负责履行稽核责任，确保由系统3所规定的目标及由系统2所颁布的规则和条例得到遵守。该渠道以定期的形式使系统3直接了解各操作单元的情势。通过该渠道，系统3可以更加及时地对业绩、质量、财务、维修等方面进行检查。
系统3的任务是对系统1的运行进行控制及服务管理（如人力资源和财务职能的管理）。它尽力保证政策得到适当的贯彻实施，并对企业的日常运作负有全部责任。它位居垂直命令轴线上，因此必须制定一个协调规划并且将其传达到下面的系统1,。它参与与系统1各方的“资源协定”，在其中就使用资源与达到目标达成一致。一旦这些工作完成之后，它尽可能远离（尤其在服务领域），通过间接地协调和稽核起作用。偶尔，系统3基于从系统2、3*、4处得到的信息，将有必要使用更多的层级控制措施。因为系统3拥有关于整个组织的信息，而系统1中各单元只有发生在局部的实际事实数据，系统3还必须向制定政策的系统5报告后者所需要的任何信息。
系统1、系统2、系统3共同构成了比尔所称的组织的“自主管理”，它们可以在一个框架之内维持内部稳定性和优化系统表现，而不需要更多的上级管理干预。然而，自主管理不具备对组织的环境全景的视野，因此不能通过对公司策略的考虑而对威胁和机会进行反应，并不具备双环学习的能力。这正是为什么需要系统4和系统5的原因。
系统4——“开发”部分是组织的一个场所，在这里从系统3得到的内部信息与关于该组织的全部环境信息交汇在一起，并以一种促进决策的方式呈现出来。系统4的基本功能必须是为组织捕捉到关于其整个环境的所有信息。如果需要迅速的行动的话，系统4必须提供这种模型并将信息传递给系统3；或如果它具有较长期的意义的话，需要将信息传递给系统5.系统4还将帮助组织对其环境表现自己。通常，系统4是如公司规划、营销、研究与开发、及公共关系之类活动的大本营。
系统5——政策——对企业的整体方向负责。它以由系统4获得的信息为基础制定政策，并将政策向下传达到系统3，以便各个分部执行之用。一项基本任务是平衡置于组织中的，经常是冲突的内部和外部要求。这里，它必须对系统3（代表自主管理对日常运作的承诺）与系统4（与环境相联系，因此趋向于以未来为导向）之间做出裁定。系统5要保证组织有必要和在有必要的时候对外部环境进行适应，但它仍从内部的稳定性中获得好处。
系统5还必须对其作为一份子的更宽泛系统表达整个系统的特征和目的。在这个角色上，它正在充当那个宽泛系统的系统1中一个特别单元的局部管理机构。
总之，自主管理（系统1、系统2、系统3）确保执行转换过程中资源的优化利用，而系统4则保证对环境的适应力以及学习过程的制度化。系统5承担维持“内部和现在”与“外部和过去”之间的一种平衡。生存系统模型集中对分权这个长期性的问题提供了一个解决方案。在没有对管理控制和组织凝聚力产生任何威胁的情况下，可以给予各个部分以自治并对它们授权。自由和控制互相补充，而非互相对立。
此外，生存系统模型在对待组织与环境的关系上面极富见地，对组织内的授权和民主提供了一个科学的理由，必须给与各个部分以自治权，以使它们可以从大量的环境多样中承担一部分，否则它们将淹没上级管理层次。生存系统模型的安排，尤其在强调协调和稽核而不是层次控制方面，力求保证尽可能给与最大的自治，只要服从于整体持续的需要。当然，欲想使这一自由度富有意义，各个部分还必须在整个系统所追求的整体目标上具有发言权，系统5应该具体体现这一系统所有的职工和管理者、客户及社会的一件，并且要照顾到股东的利益。
三、从VSM看东莞移动 “各职能部门-区域分公司”两级管理机构
3.1东莞移动变革前的直线职能组织运行模式
从直线职能组织结构图看，东莞移动在进行市场部集中化运营前为职能部门--区域分公司”的两级管理结构。市场部、政企客户部、数据业务中心定位为业务职能部门，业务支持中心作为业务支撑部门，区域分公司定位为最终的渠道管理、营销服务执行部门。
1、市场部、政企客户部、数据业务中心定位为业务职能部门:
对上承接集团公司、省公司对应的职能管理部门/科室；
对下向区域分公司下达具体的营销服务管理目标、规范、政策、方案和资源。
2、业务支持中心作为业务支撑部门：
根据职能部门业务发展需求进行业务支撑实现:
3、六大区域分公司定位为最终的渠道管理、营销服务执行部门:
对上承接市公司职能部门的营销管理要求；
对下直接面对渠道和客户，进行具体营销拓展和执行。
3.2利用VSM诊断东莞移动变革前组织运行模式
1、系统1（实施子系统）包括六大区域分公司，作为执行部门，根据上级各业务职能部门的多头管理要求，面对渠道和客户进行具体营销拓展，自治权不足，造成考核复杂压力大。
2、系统2（协调子系统）的工作流程规范直接由上级职能管理要求分解得来，不是为了促进系统1的实施过程，在局部管理机构间缺乏有效的流程协同机制，导致客户感知不统一，重复营销费资源。
3、系统3（运行控制子系统）的功能由系统5（政策子系统）承担，造成多头管理。
4、系统4（开发子系统）为市场部各科室，根据市场反应情况进行发展规划，研究开发与营销，但其功能履行缺失，成为“官僚作风”的自我生存系统；
5、系统5（政策子系统）由各职能部门组成，“萎缩”于系统3（运行控制子系统），变得过于关注系统1的日常事务，造成多头管理。
6、系统3*（稽核子系统）职能分散在职能部门、区域分公司后台各处，在多头管理、支撑分散的情况下，系统3难以高效利用系统3*及时了解系统1各操作单元的情势，对业绩、质量、财务、维修等方面进行及时的检查。
具体表现：
支撑分散在分公司后台各个组，同质性工作未有效整合，支撑对象按各专业组主要工作进行划分，支撑职能与职能部门部分支撑职能重叠，难以实现集约。
支撑分散在各个职能部门，支撑对象按各职能部门主要工作进行划分，支撑流程不够清晰，难以实现集约、高效、便捷。
综上所述，在东莞移动系统1、系统2、系统3共同构成的“自主管理”结构自治权不足；整个组织缺乏有效的信息反馈机制，运营效率低，难以迅速适应环境。
（1）多头管理，自治权不足：没有单独的系统3（运行控制）对系统1（实施）进行统筹管理，系统5（政策）萎缩于系统3（运行控制 ），直接管理系统1（实施）区域分公司，造成多头管理之下、“自主管理”结构承载过多上级管理干预，自治权严重不足；
具体表现如下所示：
员工考核复杂压力大：对于营业厅员工，区域后台有考核要求，市场部、政企客户部、数据业务中心都有业务需要加载，还有满意度考核，业务稽核，安全管理，业务系统操作规范等众多要求，事务杂、压力大。
指标分解：KPI考核压力下，为确保指标完成，区域分公司一般会将任务指标以超过100%的数值分解到厅，最终导致员工指标压力过大。此外每月考核重点指标不同，6个分公司有6套不同考核标准，营业厅疲于应付和跟进。
厅店管理：营业厅每月应付多种不同部门的各种检查：服务巡检、有价实物、帐务、安全生产、宿舍、机房、审计、信息安全、物业…；部分业务流程繁琐，信息机办理需要多张工单。
改进方向：建立专门独立的系统3——市场部三大运营中心（自建渠道运营中心、社会渠道运营中心、运营支撑中心），负责渠道管理、指标承担分解、业务支撑等统筹规划与集中管理，对下向系统1下达具体的营销服务管理目标、规范、政策、方案和资源。
具体举措：成立运营支撑中心——业务支撑、财务支撑
负责产品与业务的核心业务特征实现、业务流程设计与管理；
负责业务支撑系统的需求规划；
负责业务质量管控和考核管理；
负责业务资料的管理和公司营收资金的全面管理和质量监控；
负责各品牌/产品帐务规则设计，帐务操作流程和规范管理；
负责客户信用评估、高额管理和帐务操作。
具体举措：成立自建渠道运营中心：自建渠道集中运营，中高端客户，客户投诉处理
负责对全市自建渠道集中统筹规划、建设、管理、运营支撑工作；
负责中高端客户的营销、服务；
负责统筹客户投诉规范、流程的制定；
负责研究分析客户投诉行为、原因及业务解释口径管理。
具体举措：成立社会渠道运营中心——社会渠道、电子渠道运营
负责对社会渠道的集中统筹规划、管理和运营，加强社会渠道生产的统一部署；
负责多媒体自助终端、E通道（网站）等电子渠道规划建设及运营协调管理。
（2）组织信息反馈机制缺失或受阻，难以灵活适应环境：
系统2的协调作用没有发挥起来；
系统3*（稽核）职能分散在系统5（各职能部门）与系统1（区域分公司）各处，使得“自主管理”结构的信息反馈机制受阻，无法根据环境进行灵活反应。
系统4市场部各科室开发功能缺失，成为“官僚作风”的自我生存系统；
具体表现如下所示：
客户形象感知不统一：在不同地区接触到的营销案总是不统一，也常因为不同部门的重复营销感到无所适从，影响满意度。
宣传管理：营业厅卖场历来是业务部门纷纷抢占的传播阵地，各自只顾下达各自的宣传重点，宣传内容随意投放，并且只管投放不管维护，让营业厅卖场显得凌乱不堪，营业厅维护也苦不堪言
客户的疑惑：百变的营业厅？——家住东莞市区的客户陈先生某天在虎门镇办理了优惠购机，方案是“交1000元可得手机1台+1200话费+2项数据业务+欢乐在线”。次日在市区的另一家营业厅却了解到方案为“交800元可得手机1台+950话费”，陈先生大惑不解，同一家公司的营业厅对同一款手机为什么会出现多个方案？
改进方向：
将与系统3*有关的所有职能集中到市场部运营支撑中心，提升系统3对系统3*信息的利用效率，从而提升整个组织的运营效率。
具体举措：运营支撑中心——业务支撑、财务支撑
原资源室业务资料管理职责迁调整至运营支撑中心业务管理室
原业务支持中心的业务管理室、账务室科室及职责均调至市场部运营支撑中心
根据系统1实施情势优化系统2的流程管理规范，使得流程管理规范成为系统1（实施）运行的帮助，而非制约。
强化系统4的开发职能。
具体举措：市场业务规划职能与管理支撑职能相分离，确保市场运营专业化
服务管理室职责中高端客户电话客户经理组、客户投诉职责调整至自建渠道运营中心
运作管理室电子渠道运营职责调整至社会渠道运营中心电子渠道组
具体举措：市场部部分科室加强职能统筹
业务管理室：增加一线业务集中支撑和热线咨询职能，预计增加岗位需求6人。
自建渠道管理室：统筹服营厅渠道运营管理，预计增加人员编制49人；
运作管理室：统筹市场线财务预算，预计增加人员编制2-3人；
市场分析室：统筹市场线指标管理和分析规划，预计增加人员编制3-4人。
产品管理室：统筹市场线营销政策和营销案管理，预计增加人员编制3人。
投诉管理组：与客服中心投诉职能合并，预计增加人员8人。
电子渠道组：增加并强化电子商务职能，预计增加人员3-4人。
四、从VSM看东莞移动“市场部—生产运营中心—区域分公司”三级管理结构
4.1东莞移动变革后的组织集中化运营模式
1、“市场部—运营中心—区域分公司”三级管理结构实现集中化运营
（1）市场部——业务统筹规划职能：市场部负责业务层面的规划，如目标设定、策略制定、指标分解、业务统筹和资源规划等；
（2）若干生产运营中心——管理支撑职能：负责渠道管理、指标承担分解、业务支撑等；
（3）分公司——营销执行职能：承担指标方案执行、人员渠道具体运营、营销执行和客户维系等。
4.2利用VSM诊断东莞移动变革后组织运行模式
1、系统1（实施）包括六大服营厅片区小组，作为执行部门。
区域办事处：厅店现场管理支撑；渠道沟通协调（与客户经理、渠道经理协调沟通）；区域分公司沟通协调；营销落地支撑（促销协助）。
设置六个片区小组，以便快速响应和高效运营：（派驻区域，2人/区域，共12人），负责具体现场管理。分区经理在分公司现场办公，实施走动式管理，重点做好与分公司的渠道协同工作，做好分区内人事协调、重大紧急事件处理（投诉、安监等）。
2、系统2（协调）包括工作流程、管理办法、渠道间工作协同机制、各岗位具体工作职责指引等。服营厅六大片区小组的片区经理常驻相应片区的区域分公司，与区域分公司的客户经理等协同工作。
3、系统3（运行控制）即是自建渠道运营中心、社会渠道运营中心，分别对服营厅、社会渠道进行统筹管理。
自建渠道运营中心
（1）运营管理组（8人）
运营分析：服营厅销售管理；指标考核管理；运营分析。
基础运营：效能提升推进；计件薪酬推进；业务流程优化推进；自建他营厅管理；归口管理；厅店电子渠道、自助终端；电子报表优化；系统需求等。
（2）服务管理组（4人）
服务管理（考核、标准制定、巡检）；预处理/营业时间管理；投诉管理；服务指引制定 ；现场服务管理；客户满意度。
（3）综合管理组(8人）
服营厅后勤；综合事务（报账、接待、办公用品等）；安全管理；内控管控；预算管理；团队、文化建设。
（4）营销支撑组（6人）
厅店促销管理、节日营销；厅店客户关怀；厅店属地管理营销；营销支撑（宣传物料、礼品等、物料、合作公司）；户外促销管理；厅店销售落实；营销指引；货源跟进、物料。
（5）建设组（6人）
厅店新建；厅店关停并转；厅店装修；VI管理；设备采购管理；家具管理；厅店租赁；投资管理。
（6）培训组（5人）
新员工岗前培训；业务素质培训；人事管理；岗位认证；业务技能竞赛；评优评选。
4、系统4（开发）即是市场部各科室，按品牌统筹经营，负责统一的规划、营销、研究与开发、及客户关系之类活动。
5、系统5（政策）仍由各职能部门组成，不再与系统1直接对接，由系统4——市场部各科室承接其各项政策要求，对目标设定、策略制定、指标分解、业务统筹和资源规划等进行统筹经营，并由系统3的对系统1的运行进行控制及服务管理，保证政策在系统1得到贯彻实施。
6、系统3*（稽核）支撑职能集中到运营支撑中心。
-----------------------------------KingSooo：系统变革之道-----------------------------------------
精搜咨询致力于为大型企业和政府机构提供具有国际化视野而又根植于本土文化的，融信息聚合、行业研究、战略洞察、整合咨询能力于一体的“商业转型一站式咨询服务”
作者：李欣 北京精搜兰德咨询有限公司分析师
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