一、厘局 与 战略重心
厘局是战略思考的基础工作，所谓厘局，即搞清楚生态系统内有哪些玩家，大家各自的焦点诉求、关键制约、基本抓手是什么，是哪些因素将大家联系在一起，又有哪些因素会使这些联系发生变化。厘局的最终目的是帮助我们找到决定成败兴衰的战略重心！
古人云，以史为鉴，可以知兴亡。任何局势的形成都有前因后果，洞察4G这盘迷局，需要把2G、3G、4G当作一个动态发展的整体来看。
2G时代中国移动一家独大，生态系统很简单，因此中国移动的战略重心很清晰：网络、服务、渠道！好网络给了消费者使用通信服务的理由，好服务消除了消费者在缴费计费等方面的顾虑，渠道把这些信息最大程度的传递给潜在消费群。
3G时代电信、联通真正成为了有力的竞争对手，产业链上其他玩家开始在3家运营商之间权衡利弊，移动宽带和智能终端的发展也使得消费者的期望提高，中国移动尝试将战略重心定义为：云、管、端、台。即内容与应用、网络管道、手机终端、整合平台。
4G时代本质不在于网络升级，而在于使中国移动摆脱了TD-SCDMA这一不成熟3G制式的制约，使其移动宽带业务发展有了坚实基础，KingSooo认为，中国移动4G时代的战略重心应该是：品牌、终端、触点！这是因为，3G时代中国移动定位的“云管端台”策略存在两个层面上的不易察觉的偏差，需要在4G时代加以修正：
第一个层面，“云管端台”只反映了通信市场“供给”方面的内涵变化，但是促成交易过程的“价值沟通”这一过程被无意间弱化了，这还是2G时代“关起门来做网络”思维模式的延续。但是，人不能两次踏进同一条河流，4G时代中国移动在云、管、端、台4个层面已经不可能再全方位的凌驾于对手之上，消费者也已经习惯了自由选择，想靠一己之力为客户提供一个封闭的完备的服务方案已经是过时的思路了。中国互联网霸主腾讯刚刚从这种惯性思维中逐渐调整出来，中国移动没必要把这个“摔跟头”的过程再模仿一遍。在三国鼎立的开放局面下，品牌内涵的扩展与更新、立体化营销触点的建设与激活，这种精细功夫必然是未来胜出者的法宝之一。
第二个层面，即使在“供给”层面的“云、管、端、台”，排序与内涵定义也存在一些问题：
“云”指的是内容和应用，但内容和应用并非必然走向唯一的“云”形式，更不意味着必然由中国移动掌控“云”界面，然后像苹果公司一样整合后台资源。时代已经变了，移动互联网发展到OTT阶段，中国移动获得“掌控”地位的机会基本上已经没有了。中国移动可以去团结一切可以团结的“云”服务商，但不太可能掌控“云”，也不足以靠“云”形成与其他运营商的差异化优势，所以“云”的排序应该放到最后。
“管”指的是通信网络，自然是4G时代的首要关键。但是卖出去的产品才是真正的产品，在网络并无本质差异的前提下，消费者心目中你网络的样子，比你网络实际的样子更重要，因此4G管道之争的关键在于4G品牌而不是技术层面的网络参数。4G品牌的内涵除了网络的速率与覆盖，相应的资费、服务，以及终端等附加值，乃至公司宣传的形象调性，也都需要加以综合考虑；同时IDC、传输线路等与通信网络不可分割的附属硬件资源，在战略思考层面也应该归属到“管”的概念中，与强调软服务的“云”概念区分开来，避免概念混淆（当然业务层面把这些包装成“云计算”去卖，则另当别论）；最后，能快捷支持管道自由灵活组合的 “智能管道”，在与OTT业务竞争中有可能获得意料之外的巨大发展机遇。
“端”指的是手机终端，在3G时代已被实践证明是真正的抓手。广义来看，与管道有联系的各种终端都可以纳入考量范围中，例如与固网宽带密不可分的家庭互联网电视，与政企行业应用绑定的特殊定制手机，与汽车绑定的4G平板，乃至对4G品牌形象助力甚大的前沿的可穿戴通信设备等。狭义来看，作为主体的LTE智能手机，除了在供给端的品类齐全、补贴策略等方面有大量工作要做，以单款机型为单位的品牌造势、内容与应用的预装、串货与“小倒”控制、库存供货换货维修等供应链管理、渠道双赢模式策略创新等方面，都需要一个坑一个坑填平，才能更好的打赢“终端”这场战役。
“台”指的是着眼内容聚合的能力开放平台，从移动互联网战略的视角来看是积极有益的尝试，但是从整个4G发展的大局来看，自有的移动应用商城（MM）、无线城市、云计算、位置服务等平台在OTT的背景下，远离了“管”这个根据地，而“端”这个抓手又做不到完全的封闭排他性，即使结合“特色应用与友好界面”也不足以超越强大的互联网竞争者，因此“台”只能作为“奇兵”，不足以成为决定兴衰成败的“战略重心”。
二、战略重心 之 4G品牌
3G时代中国移动将2G与3G网络无缝切换融合的做法，一定程度上规避了TD-SCDMA 3G制式的弱点，但是从品牌层面来看，也让消费者恍惚间忘记了中国移动也是有3G网络的，很少有人分得清2.5G的EDGE与3G层面的TD-SCDMA网速有多大区别、资费有什么区别，不少人甚至不知道自己在营业厅购买的终端是不是能3G上网的。
中国移动需要认识到，作为某种意义上的“3G时代缺席者”，消费者潜意识里已经是对中国移动有了品牌成见的，在这种既定语境下仅仅谈4G有多么快，会显得苍白，影响受众会需要一个相当长的传播周期。这时比较理想的做法是给出一个新的语境，新的视角，例如电信获得3G牌照后高调推出“互联网手机”，联通3G时代将所有品牌形象提炼成一个橘红色的“沃”字，围绕活力、时尚全面推进营业厅的体验化转型。
从品牌内涵来讲，速率只是一方面，只有叠加了网络覆盖、资费体系、终端拉动、服务匹配、增值收益等方面的内容，才能输出一个消费者能触摸、感受到活生生的4G形象，先把消费者的眼球拉过来，然后再在终端、触点等方面唱好大戏，才能让所有资源围绕这个战略重心运转、激活。
从具体操作来看，品牌沟通要参考“剧本策划”的思路来体现事件性，要有“包袱”、有高潮、有互动，而不能自说自话。例如前段时间出现的“4G上网，一夜房子就没了”的段子，是很好的“话题营销”的契机。可以先假戏真做当作“危机公关”， 由高层出面开新闻发布会辟谣引发关注，然后广泛邀请线上线下媒体发标评测文章营造讨论氛围，然后发表神秘宣言移动4G将与某互联网巨头合作推出“爆炸性”产品引发猜测，最后与“爱奇艺”、“迅雷”等高清视频绑定展现1080P视频的在线播放，作为拳头产品进行广告轰炸，并在每个营业厅准备1080P视频体验区，等等等等。而目前中国移动的做法是一板一眼的老实解释，普通消费者是把这条新闻当“段子”来看的，发现找不到下一步的娱乐性，自然就意兴阑珊，移开眼球了。而以中老年人为代表的信息较闭塞的人群，则可能走到另一个极端，仅以新闻标题的字面意义做判断，对这种“有危险”的业务敬而远之。
三、战略重心 之 终端营销
从实践来看，终端更换已经成为消费者行为习惯改变的关键契机了，套餐、合约、流量、业务，甚至号码，很多都是在终端更换的过程中完成改变的。终端营销作为3G/4G推进的抓手，已经是全球运营商的共识。中国移动目前终端工作的基本框架已经有了，但是在运作过程中还是远不如社会渠道的终端销售模式灵活高效。价格折扣是完全卡死的，赠送的小礼品也往往只与入网绑定，与终端销售脱钩。尤其是营业厅服务与销售的关系纠缠不清，厅内布局和调性依然是服务“范”的，一线人员服务压力大，又担心服务扣分，没有精力全身心做终端营销，更谈不上营销技巧的实战锤炼，总体上只能依靠资费补贴这唯一的抓手。
这种背景下，大部分省公司开始“引商入柜”，尝试把终端销售外包给更灵活更有经验的社会渠道，这种做法短期来看“快刀斩乱麻”，可以绕开很多体制上的制约。但是从长远来看，自有营业厅在品牌、服务、体验、O2O运作等方面都是很重要的阵地，当关键资源与关系逐步理顺，内部管理能力提升后，还是有必要收回以进行更高效的利用。
终端营销的具体激活有赖于多个触点的不同销售模式的路径理顺，但是在此之前，终端运营的基础工作需要补课夯实：
首先在终端品类上，虽然各个价格段的机型都有覆盖，但是目前这些机型根据市场反馈的调整很慢，而每台手机终端都是要消耗展柜空间资源的，从零售的基本原则来讲，低于平均流转率的产品要第一时间下架，高流转率的产品要加大供货和展示面积；
终端价格补贴层面，除了低端机纯粹靠集采压低成本，终端机和高端机上应有所取舍，特定时间段内聚焦到特定的几款机型上，把自身资源投足，也要求厂商把资源投足，从而打歼灭战，而不应平均分配资源，变成“添油”战术。
串货问题是一个公开的秘密，一方面需要集团公司层面与终端厂商密切配合，甚至设定合作门槛做强制要求；另一方面需要一线运营商及时掌握串货背景下的市场价格，为价格与补贴层面的策划工作奠定现实基础。
内容与应用方面，自有业务作为指标要求自然要去做，但是一些市场热门的内容与应用，应不断更新维护一个数量极少的精选应用库，通过手机电视同屏展示、现场体验试玩、手机预装、现场安装等方式拉动消费者的购机兴趣和流量订购兴趣。
供应链方面，不要因为1个工作人员个人精力的有限，降低整个库存流转率。作为供货方的手机平台商，在供货时总是有所保留，直接原因就在于担心手机在移动库存里空转，最终退货导致自身亏损。而实时统计销量和库存，与供货商实现信息共享，进而以周以日为单位采货退货，是基本的供应链管理功夫。
四、战略重心 之 触点与模式
电信级服务要求的是超高水准的业务可靠度，想像一下，如果语音通话也出现IP互联网那样的延时，话筒里的声音会出现变调，这样的服务谁会使用？通信业的特点也使运营商一开始在DNA上就有很强的“技术范”，因为靠忽悠是不可能维持网络的超高品质的。
然而当竞争白热化之后，三个“技术范”的玩家在一起过招比拼营销手段，就显得笨拙了。电信联通因为是移动通信服务的后进入者，危机感较强，学习过程显得快一点，中国移动以KPI为抓手玩计划经济多年，转型显得更慢一些。营销理论已经从发展到了4C、4R，中国移动还基本遵守着最传统的4P的玩法，价值链各个环节依然是计划经济式的单向沟通。基础设施部门只关心资源的投入回报，品牌部门只关心抽象的品牌，产品部门只关心研发，营销部门只关心套餐和促销。营销的主流玩法都是卖矿泉水了，高铁上卖西藏冰川矿泉水、电影院卖依云矿泉水、小店里卖康师傅、写字楼里卖桶装水，这些都需要有预设的“剧本”，然后后台各个部门围绕剧本联动，而中国移动还是自来水的卖法，各个部门之间是流水线作业，各自为战。
如果说4G品牌是拉动消费者的眼球，终端运营是实现各种销售诉求的抓手，那么营销触点和模式就是两者之间的桥梁，消费者的眼球总是要通过某个触点与我们发生联系，然后根据每个触点的特点一步步被我们引导的。
每个触点背后都是一条预设的销售路径，这些路径之间可能会有交叉，最终织成一张营销的大网：
媒介是最基础的触点，传统媒介和新媒介玩法有所不同，但都是把基础的信息传递给消费者，最理想的状态下媒介触点直接把消费者引导到网上营业厅完成购买过程，这中间的“漏网之鱼”，则应通过一些诱惑性的主题往实体网点引导。
实体网点承载了综合的职能，如：品牌形象、服务、体验、O2O联动的物流节点，由于功能的不同，网点的类型与布局需要综合考量，有机匹配。实体网点最基本的销售模式是将销售嵌入到服务过程中，但是在潜在客户群密集的地域也可直接设置ATM式的便利点、店中店、流动促销车等。
外呼与短信是运营商具备天然优势的营销触点，海量用户群的联系方式与行为数据都是完备的，有时新增一个基站就能直接拉动周边用户的上网量提升。这时更关键的是在营销过程中鼓励用户订阅微信、微博，使得价值沟通常态化。
政企客户经理与社区经理是真正意义上的直销队伍，考虑到目标用户群的海量，直接销售的效率永远是有限的，更多要从Marketing和服务模式上转型，使其变成宣传队、专属服务代表，弥补媒介对细微网格渗透能力的不足，最终靠实体网点和电子渠道最终完成销售。
代理商与虚拟运营商某种意义上来说还是逐利的弱势群体，当我们设计好清晰的模式让他们可以稳定的赚钱时，他们会非常的忠诚。以中国移动的规模体量，还是应该有特价包销机直供、特定时段特定产品的大力度宣传投入，或者补贴政策的全面共享，总之应该是想清楚了带着小伙伴们玩大的，而不是仅仅计较于细节的利益平衡与管控。
电子渠道是电子商务是可以融合的，即服务与销售集成。通过这种模式与消费者建立常态化的沟通机制后，剩下的就是供应链上的文章，电子商务固然有团购、秒杀、抢购等多种玩法，但毕竟互联网是平的，谁也不可能比谁高明，最终拼的还是网络后面的产品。
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作者：饶展 北京精搜兰德咨询有限公司 总经理
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