一、 移动营业厅和餐饮业都面临着人员流动性高、缺乏上升路径的痼疾，影响着员工和客户的满意度
在餐饮业、美发业、物业服务等劳动密集型服务业，员工的薪酬一般都不高，工作时间长，还需要承担客户的所有问题和上级的各种指标要求，使得工作压力很大；此外，晋升渠道的狭窄，更进一步降低了该行业的吸引力。种种原因导致这些行业一线服务人员的流动性很强，员工的忠诚度不高。以某二三线城市的移动分公司为例，在实施计件薪酬以前，营业厅的一线员工平均工资不足两千元，工作时间为每天六个小时，无节假日，加班也是家常便饭，这导致基本每月都有一线员工流失，客户也会因为经常更换营业员而降低满意度。
员工对上升路径和工作成就感的诉求没有得到满足，带来了高流动性。员工的高流动性一方面增加了公司的管理成本，另一方面也降低了客户的满意度，是公司管理面临的头疼问题之一。因此，寻求员工、客户、公司三者之间的共赢关系成了服务类公司经营的关键。
二、服务是海底捞崛起的关键，帮助店面带来了大量人流，是服务促进销售的典型代表
1、海底捞采取了授权、底层选拔管理人员、亲情维系等手段，员工的忠诚度较高
海底捞通过多种渠道提高员工满意度，员工良好的工作状态有利的促进了服务的提升，而良好的服务口碑也为公司带来更多客流，整个公司经营进入良性循环，如下图所示。
海底捞公司经营的良性循环
这个循环能够畅通运行，其几个台阶的跨越条件也十分苛刻。难点1：由服务知名向客户消费的跨越，公司需要保证该服务能够带来销售的提升；难点2：公司对员工的好能够得到员工的认同，即公司提供的条件与员工需求相匹配；难点3：员工能够将优良的条件转化为为为客户服务的动力，即员工需要认同公司公司理念——公司发展好了就会对员工好。这些都需要公司付出更多的诚意和努力，与简单的“打鸡血”、背三字经等简单管理不可同日而语。
海底捞做的火锅行业，事实上对厨艺的要求并不高，除了常年浸淫在火锅中的重庆人民外，一般客户并不能吃出火锅的差异（也是因为这个原因，海里捞很少在重庆、成都开店）。而服务则可成为超出同行的突破口。因此，海底捞满足了该循环成功运行的第一个条件。
寻求并管理合适的员工是海底捞做的最多的事情。海底捞在试用期间，即评判该员工是否为“不怕吃苦的好人”；在选拔人员时，倾向于聘用有多个老乡的新人，利用熟人关系让新人更快认同海底捞文化；在应聘成功后，还通过为新人配备师傅、给员工的父母发工资、建立员工之间的举报制度的等方式进一步加深员工与企业之间的联系，让员工认同“海底捞是个家”的理念。通过层层过滤，海底捞强化了员工特质，也便于更有针对性的提供条件。
第三点是最难突破的，这需要公司首先表现出诚意。为此，海底捞给员工较好的居住和工资、给一线员工授权、从一线选拔管理干部、送干部去读MBA、创办海底捞大学，为员工带来实实在在的好处，让员工看得见公司的付出，借此完成“员工认同公司理念”的关键条件。
2、员工忠诚度带来更多的服务创新，更增加了客户美誉度
在跨越了最难的三步之后，这种模式带来的益处开始凸显：各种创新服务层出不穷，员工流失率远远低于一般水平，慕名而来的客户也越来越多。“服务吸引人流”成为海底捞盈利的关键因素。
排队等候的海底捞客户
在这一环节中，针对性服务是吸引人流的关键。海底捞给予基层的服务员很多权利：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。在这各行业都很罕见。正是这种模式使得员工可以根据现场的状况，自主决定如何让客户满意，由打工者变成一个管理者。这种心态也使得海底捞的创新增多：比如套手机专用的塑料袋、豆花架、方便上菜的万能架、隔热碗等。这些“急客户之所急”而非标准化的服务大大提升了公司的美誉度。
三、对于移动的营业厅而言，服务也是吸引人流的重要手段，但是对销售的禁锢也十分明显
一方面是过度服务，成为许多客户要挟营业厅的砝码；
移动公司的服务曾经是很多行业的标杆，甚至有企业专门请移动公司的服务员去讲解服务要领，高标准的服务被认为是移动公司的核心竞争力之一。但是与之相匹配的，是移动公司繁多的考核规定和客户对服务的依赖性。
移动公司的服务考核压力很重，仅基本服务过程一项，即有25项细则规定，员工违反其中任意一条，即被扣分，会影响厅内的绩效成绩。这些繁多的考核压力在加大员工服务压力的同时，其效果也值得怀疑。以找零为例，细则规定员工需使用“收您**钱”开头，不允许直接说“找您**钱”，而客户则更想听到找钱的关键信息。显然，按照规范的服务不一定能够获得更高的客户满意度。
这种规范过度的服务也给很多疑难客户留了空子。以投诉为例，移动公司对投诉的考核很严格，部分省市规定，员工接收一次有责投诉，即扣100元工资。很多知情的客户借此向营业厅无理索求额外的好处。比如许多手机小倒们以服务态度不好为由，威胁投诉营业厅，只为办理不合规定的业务。甚至有些城市，员工已经能知道有的营业厅，其主要投诉人员甚至都是移动的前员工，或者前员工的亲友们，他们之间互相攀比投诉所得的好处。而事实上，为这些额外的好处买单的，常常是营业厅的基层员工。
另一方面是销售潜力不能完全释放，员工被服务的条条框框所限制
除了给客户留空子之外，在服务向销售转型的大背景下，过度规范的服务还限制了员工的销售潜力。一方面是时间上的冲突，这在忙时更加明显：员工在按照规定说完所有的礼貌用语时，客户可能已经不耐烦离开了，许多销售机会就这样被白白放过了。
此外，许多针对服务的考核在销售时并不适用。服务考核突出的是标准、统一、避免说错；销售则需要营造热烈、积极的氛围，促使客户迅速下决定。当注重对服务细则的遵守时，员工将面临尴尬的销售局面，以手机销售的动作规定为例，移动公司不允许员工伸出单个手指演示，避免给客户留下不好的印象。然而事实上，在操作智能手机时，单个手指操作更符合大众使用习惯。
四、移动营业厅可以部分借鉴海底捞的管理模式，释放服务带来的销售潜力
在实施量化薪酬以来，营业厅基础员工的收入有了较大的提升，员工的流动性也随之降低不少，但是优化空间也有很多。海底捞这种员工满意、客户满意的模式虽然有很多地方不适合移动，但是也有部分管理理念和举措是移动可以借鉴的。
1、减少服务考核细则，以客户满意为最终导向
虽然海底捞大幅度的授权模式并不适合移动，但是将考核细则放款还是可以的。在服务向营销转型并无模板可以借鉴的背景下，给员工松绑，鼓励其探索，更有利于拓展销售。毕竟，员工开心才能真正微笑服务客户。
在放宽权限的同时，移动可适当增加对客户满意度的调查，保证员工个性化的服务方式能够满足客户需求。在满意度调查的方式上，除了10086打电话询问、第三方暗访都是不错的选择。
2、尽量用从营业员上来的员工，同时为员工提供多种技能培训
海底捞的所有管理层均是服务员做起的，他们更熟悉业务，更了解客户，也可以给其他员工做晋升的榜样，提高员工工作积极性。此外，海底捞创办了海底捞大学、提供多岗位的培训，这些也都大大增加了海底捞的吸引力。
对于移动公司而言，虽然培训和上升路径都有，但是由于人员众多，目前给新员工的机会并不多。为此，移动可通过增加实用技能的培训、增加基层选拔员工所占管理层比例的方式，增加岗位吸引力。
3、以带出的下级数目为标准，作为考核管理层的依据
随着移动对销售的重视，移动开更多的手机连锁店是大势所趋，为此，移动需要培养更多的店长。海底捞对店长的考核模式可为移提供模板。海底捞考核管理者有一个总的指标：能否使 80％直接下属的能力在一定时间内得到提升。比如对店长的考核就是是否带出了足够数量的优秀员工；对小区经理的考核是是否带出了足够数量的优秀店长。这种以人员能力为基础的考核方式能够鼓动管理层注重人员建设，移动可以考虑借鉴。
总体来说，移动本身有着“国企”、“世界五百强”的光环，已经有着足够的吸引力。但是，在能力转型的关键时刻，移动对高素质人员的需求更强，对“服务带动销售”的探索更加迫切。作为服务行业的新秀，海底捞的模式可以给移动提供很多借鉴。
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