一、移动目前的渠道管理方法，不适应终端销售为主的渠道发展新趋势
在增量市场逐渐减少的背景下，渠道已然难以依赖传统的“放号、缴费”业务存活，卖终端的重要性逐渐凸显。成为收入的主要来源。终端市场不同于号码、流量市场，其产品类型之复杂、周转速度之快、价格波动之剧烈，都是标准化的电信业务所不能企及的，这对移动公司的渠道管理提出了新的要求。
然而，移动公司对渠道的管理并没有随着市场的趋势做相应的调整。目前的KPI体系侧重于对渠道业务完成率的考核，不同的完成率匹配不同的返点条件。与之匹配，各地均采取了以“管控”“考核”“惩罚”以及“情感纽带”等为主的传统管理手段，牢牢掌控渠道的动态。整体来看，领导层面关注渠道是否“听话”、一线员工执行对渠道的“考核”，很少提供针对终端的销售支撑。
老套的管理模式使得部分渠道转而投向竞争对手，部分渠道则心猿意马，落实移动政策的积极性不足。移动自身也苦于找不到控制渠道的办法，投入大量的人力、物力也见不到成效。
二、竞争对手苦于渠道质量不高，通过放低姿态维系高质量渠道；通过给予培训等方式培养低质量渠道
竞争对手这两年在社会渠道投入大量的资源，比如联通调整组织结构，以网格化管理为核心，资源下沉支撑一线；电信提高岗位工资标准，为一线员工提供了薪酬增长的空间等，这些行为也收到了明显的成效：在很多二三线城市，市中心已经随处可见移动联通的门店，视觉上不逊于移动。在数量上来之后，对手头疼的问题变成了渠道质量，为此，联通电信做了很多工作。
除了砸资源以外，联通电信针对大中小渠道制定了不同渠道合作策略。针对重要的大渠道，由大领导亲自出面沟通，放低姿态维系与渠道之间的关系，倾向于合作、而非掌控；还组织零售行业的专家，定期给这些大的渠道商做培训，展现合作的诚意，北京地区甚至能保证一个月两次的频率。针对中小渠道，联通电信则侧重渠道培养，带领中小渠道尽快迈入零售正规，从“什么不懂”到“规范化管理”、再到“主动营销策划、模式创新”等，一步步成长为更高质量的渠道。
三、渠道依赖“炒货”为生，对产品的把控能力有限
站在渠道商的角度来看，他们最需要什么？目前手机掉价快，进到足够受欢迎的货和尽快清理滞销产品，即更快的产品周转率，这是零售商的核心诉求。然而目前，渠道商在做进货决策时，缺乏数据支撑，不知道哪些产品好卖；在销售过程中，断货、积压事件层出不穷，渠道商花大量精力与运营商沟通调货。
他们对于运营商的要求也集中在以上几点。以荣耀3C为例，哪个运营商能够尽快提供足够多的产品，渠道商就更青睐哪家。
四、未来，渠道管理转型的方向在于借助大数据调配产品，优化供应链
在上述背景下，移动公司该如何跟得上以终端为主的渠道管理，避免被竞争对手超车是最需要思考清楚的问题。
结合目前的情况，移动公司主攻的方向可以概括为“产品力”和“品牌力”，在这两方面增加竞争力。具体来说，可以在提供各区销售数据、加快供货调货、加强产品宣传频率等方面给予支撑，提高渠道的忠诚度。诺基亚在功能机时代就是个很好的例子：诺基亚对渠道的剥削以严厉出名，利润微薄、管控严格，但是渠道商的忠诚度并未因此而下降。因为诺基亚的宣传非常到位，客户认这个品牌；它的产品成为了吸引客户进店的金字招牌。
1、提供区域销售数据平台，帮助渠道优化进货决策
做进货决策是零售环节最重要的部分，包括如何判断受欢迎的产品、如何决定进货量。而对于移动公司来说，众多的销售数据正是特长，可有效支撑渠道商做决策。具体的做法上，可以考虑设计一个数据平台，综合各地区各类终端的销售数据，并实时更新；为渠道商分配POS机和平台账号，搜集其销售数据，并帮助他们做进货决策。
李宁是该模式的尝鲜者，内部称之为“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”的零售模式。2012年10月，李宁开始尝试建立李宁公司的业务数据分析部，每家李宁专卖店都通过pos机与该部门直接相连。他们对门店pos机实时传回的销售数据进行分析，包括产品销售品类、颜色、款式等等。结合分析结果，李宁对产品进行及时生产调整，再加上少量铺货，就可以达到经销商降低库存的目的。
回到移动的渠道管理上，该平台对于渠道商而言，这是很有价值的信息来源，远胜于帮助其做销售能力培训和情感维系。对于移动而言，该平台的想象空间很足，一方面可以根据数据优化自己的采购决策，筛选适合该地区的机型；另一方面，可以根据销售数据，调整营销资源的分配，比如向重点机型倾斜，做引流的工作等；再者，通过观察各个渠道的销量表现，可以针对性的制定扶持合作政策，比如重点产品向成长期的渠道倾斜。总体来说，移动可据此制定出多种多样的调控措施，保证渠道健康、有序发展。
2、加快调货、补货频率，利用不同地区的销售差异降低库存
对于渠道商而言，缺货、压库存都是他们最担心的事情，直接影响利润。在手机产品多样化的今天，除了少数的“当红”产品外，许多终端都是在不同区销售表现迥异，这使得空间上的调货对消化库存影响很大，渠道商渴望供货商能帮助跨区域调配终端。但是移动公司在这方面的表现并不如人意。在有些二三线城市，补货的周期能长达一周；而通常手机行业的调货、补货都尽量控制在一天以内。因此，移动公司需要提高调货、供货频率。
具体做法上，移动公司可建立沟通平台，观察各个渠道的库存和销售进度，库存量一旦降低到红线一下，在获得渠道商的确认后，从其他地区调货。如果整体量不足，则向上申请，保证满足销售需要。同时，滞销到一定程度的产品，通过调整政策、向其他地区分销等方式迅速消化。合理的库存量、滞销期等都需要在实践中摸索，与渠道商共同商定定量的指标。
快消品行业在这方面有很成熟的经验，以沃尔玛与可口可乐的合作为例：沃尔玛有自己的采购系统，设置库存的上下限，当库存低于下限时，系统会自动生成订单，可口可乐将货品补充到上线。同时，沃尔玛与可口可乐商定“到货率”，在规定期限内没有供货，定为缺货，影响年终的“到货率”考核。
3、评估资源投放效果，借助营销转化率“掌控”渠道
信息支撑和供货频率优化都是在增加产品力；品牌力的加强则需要在前期的营销上做优化，引导消费者的购买决策。目前，移动公司的营销资源投放较为粗放，以户外广告、厅内宣传、电话等方式为主。由于缺乏后评估机制导致资源浪费，且不知道浪费到哪里了，下一步也很难改进。同时由于各渠道都背销售指标，他们都尽可能快的将潜在客户转化为交易客户，许多本该为优化客户体验的环节被省去，影响了整体的营销效率。
未来，移动需要整合营销宣传工作，让“购机到移动”的理念深入人心。具体的营销策略上，一方面，可结合手机销售的淡旺季，分拨次有重点的做营销宣传，并保证足够的预热；另一方面，各个渠道分担不同的营销职能，如微博微信做前期引流、短信做最后的交易刺激等。在制定完营销策略后，评估各阶段的营销转化率，确定促成交易量低下的原因。针对该原因，调整资源投放的形式和数量，促进销售转化。最后，可利用该数据与渠道谈判，增加控制渠道的资本。
IBM在营销体系上颇有心得，可成为借鉴对象：
第一阶段：微博、微信和其他媒体吸引客户关注。在活动窗口期，IBM官方微博会发布活动涉及业务的微博吸引受众关注，同时提供链接，链接到官网会议页面或业务介绍页面。其他媒体，如优酷有IBM专区，其中涉及到IBM的各项业务，以及一些培训公开课。在IBM微信公共号也会推送一些会议介绍。
第二阶段：官方网站、BPM学院、活动等是引起客户兴趣、产生购买欲望的主要抓手
IBM官方网站的主要职能是让潜在客户能够很容易的了解IBM以及IBM的产品，类似于商场的橱窗吸引客户、展示产品，同时配发一些“小册子”（产品介绍、案例、行业和产品白皮书、活动推广等），确认目标客户。BPM学院针对使用IBM产品的客户以及技术人员，还借助大量的活动推广，增加学员人脉。
第三阶段：销售线索交由呼叫中心、销售顾问跟进排除。IBM官方网站注册和参加活动的客户将保存在IBM客户数据库中，成为IBM的潜在客户，由呼叫中心、销售顾问进行跟进排查。
IBM营销体系
总之，前期工作的重点是最大程度吸引客户参与；之后从触点增加、产生联系到完成交易等环节都不断优化，一步步明确有需求的客户，将资源投放到潜力客户，保证交易量。
除了上述几点外，网点布局的优化、资源营销效率的优化也是渠道工作的重点，需建立系统、精准的评估体系，根据数据不断调整措施。整体来说，零售是个精细活儿，比拼的是各个细小环节的执行，移动需要取零售大势、落实零售细节，给予渠道商更多支撑，从而获取在渠道管理上的话语权。
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作者：徐萌萌 北京精搜兰德咨询有限公司 研究经理
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