“原来的利益分配方式是错的”
市场规律其实就是个价值链的规律。我考虑的是整个链条上的效率的提高，并从中挣钱。而不是说我把你的钱搬到我这儿，在你家开店挣的钱都变成我的。所以我觉得当时的分利模式不合理，代理商挣得最多，付出最少，这不符合市场规律。谁在这个链条里付出最大，他的获利就应该最多。
2002年年中，荣秀丽决定结束自己运作7年的生意。当时，她掌管的百利丰是三星手机最大的全国总代理，占据着超过50%的份额。
这看起来是一个特别疯狂的举动。“我们卖一台手机挣三四百块钱，三星的最差也能挣两百块，特别容易。”荣秀丽回忆。正是在这个每天可以“躺着数钱”的时候，荣秀丽却出人意料的不干了。
因为，她直觉地感到当时的手机价值链的利润分配极不合理，全行业的平均毛利率高达40-50%。厂商拿走了最大头的20-30%，代理商拿走了10-15%，而终端渠道只有区区5%左右。
为了保证高毛利，厂商采取“人海战术”，雇佣了大量的促销员下到每个终端，波导、TCL等都是上万人。同时，还对渠道实施“全程价保”，就是在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要没有卖到消费者手中的，都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头。
至于终端渠道商，他们最清楚市场上什么好卖什么滞销，最了解当地消费者，但在传统体系里，他们的角色仅仅是占个好地盘弄个大门面，这哪有什么门槛？所以，他们得到的利润是产业链条上最小的一块。“渠道商的价值又体现在哪里？难道一个促销员会比一个店主更厉害吗？”荣秀丽自问。
相反，最舒服安全的是代理商。 “这就是为什么大家为了做三星的代理商会打得晕头转向，利益决定的。”荣秀丽想出了头绪。有一次，三星某位领导到百利丰视察工作。在荣秀丽和对方吃饭的时候，楼下停着三辆别的代理商的车，都是等着接人的。“我虽然和这些领导都称兄道弟，但是一看这些事就晕。”荣秀丽对《创业家》说。
不合理的事情必然不能长久。她很快就做出第二个决定。把手头的货全部转让。接盘的对象是三星的另一家代理商广州鹰泰。对方趁机提出了很苛刻的条件：每台必须降500块才肯接货。负责谈判的是荣的的先生倪刚，他打了个电话回来问荣秀丽的意见。“我咬牙答应了。结果15分钟内，我们亏了2000万”。荣秀丽对此记忆深刻。
5年后，风水轮流转。因为渠道竞争激烈，利润日趋稀薄。广州鹰泰宣布退出手机代理，转投矿业，成败未卜。这是后话。
2002年底，荣秀丽又做出了第三个决定，做品牌手机，成立天宇朗通，注册资本2亿人民币，这次，她拿出了几乎全部“家底”。
站在朋友的立场，时任三星手机中国区负责人的周晓阳给了她两个忠告：“第一，你没有研发背景，怎么敢去做手机；第二，所有中国人做手机的，都是‘行商’，就像推着车子卖菜的小贩，卖完了就走。你是典型的‘坐商’，轻易不会换地儿的，这样做的话风险很大。”
也有以前的同行朋友拉她去搞房地产、娱乐城，甚至保险公司。但荣秀丽一概不听。打小起，她的性格就是：自己拿主意，轻易不改变。
“我选择做手机就是认为牌照迟早会放开，这个产业可以按照市场规律干，人为的因素比较少。靠人际关系的生意是没有未来的，不管它有多挣钱。而我自己研发手机，通过好的方式，让消费者用上价廉物美、质量可靠的产品，这才是长线的生意。”她瞄准的正是用不起三星这样高档手机的80%的普罗大众，而他们正是潜力巨大的增量市场。
第二个问题是怎么做。荣秀丽亲眼见证了三星怎样一步步从诺基亚和摩托罗拉的夹击中崛起，这教会她一件重要的事情：“竞争里面有一个潜规则，第一个吃螃蟹的人有可能成功，但是跟随者永远超不过第一，永远也别想挣到钱，除非有自己的东西，只能智取，不可强攻。”
她决心要确立一套新的价值分配体系，厂商只拿基本的10%毛利，渠道分销商分配剩下的15%-20%。条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇佣并管理。“看你们之间谁承担的风险大，如果你没有风险，你获利就低，风险高一点获利就高一点。在城市做和在农村做还不一样。”
以此逻辑为出发点，她就给自己留了两道难题：
其一，如何在低毛利率的情况下，保证自己的生存发展。“所以，从一开始我就打算走轻资产的模式。”其二，必须让自己的产品在市场上畅销，从而保证资金的快速流转。“于是，我天天想着能不能做出一个东西跟诺基亚的一样好”。
荣秀丽骨子里其实是一个“保守”的商人。她会拿在中欧商学院学到的西式方法，从头至尾建立一套“商业模型”。“我什么东西都在算，反复推演，尽可能地把所有的风险都想到了。所以发生意外的情况很少，因为在前面都已经想过了，这个会不会死，那个会不会坏。”
理论推演完之后，再接着试点。从2003年起，她就自己开着一辆老款帕萨特，从北京、河北到天津，挨个拜访二三级代理商和大的零售店老板，推销自己团队研发的“贴牌手机”（天宇朗通的手机牌照直到2006年4月才正式拿到，之前一直租用别人的牌子）。
从石家庄去邢台，她约了晚上7点跟当地原来三星的代理商老何吃饭。结果一直坐到晚上十点，人家才出来见她，一见面就说“你知道为什么晾你三个小时嘛，因为你做百利丰的时候我曾经去你们公司，你们没有招待我，三个小时没人答理。”
荣秀丽为之大窘，“尽管当年是另有原因。但上门都是客，以后再不能这样了。”
她一家家地谈，告诉对方买断销售天语手机的风险有多大，收益是什么，效益怎么提高，怎么分利分得更好一点，为什么“长线的利益分配”对大家都有好处。她的模式得到了大多数人的认同。
事实上，利益被重新分配的过程，也是责权利到位和风险被合理分割的过程。终端渠道商的店面促销力度对于国产手机的销量来说起着决定性的作用。“他们还会在最短的时间内感觉出产品是否滞销并反馈上来，我们可以及早刹车，库存就不会是不可控的。”天语产品调价的周期是一个月，经销商也被告诫：每月分三次提货。压货的风险被降至最低。
“风险我一定让他们提前看到，看不到的话就会像这次金融危机一样，后患无穷。我会明白地告诉他们，你只有努力，跟着我才能赚到钱，没有付出就没有收获。”荣秀丽强调。
直到今天，天宇朗通仅仅依靠一个数百人的销售团队，就运转起了一张纵深全国、超过1500家渠道商的高效网络。而她所奉行的厂商渠道新关系正被越来越多的同行所模仿。
但是，商业逻辑再合情合理，靠着一堆动不动就返修的“白牌”手机也干不出大事。
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